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商品編號:P0900060

賺錢的日本企業,做了什麼事?

譯者 朱麗真
出版日 2008-01-25
定價 $250
優惠價 79折 $198
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內容簡介

再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術,唯有化成數字顯出成效,企業才能不斷成長!
本書以Canon、NTT DoCoMo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士軟片、山田電機等知名企業為例,解說日本近期重要的經營議題。
教你不被報章雜誌上的表面消息所惑,從「策略」與「會計」兩方面,掌握企業獲利的真正理由!



平價路線的Uniqlo與高級路線的伊勢丹,誰賺得比較多?
里程酬賓與紅利點數,得利的是ANA還是山田電機?
NTT DoCoMo與Canon為什麼能「靠吃虧賺錢」?
技術革新讓產品壽命無法長久持續,吉野家、富士軟片如何因應?

經營策略的成果,在「數字」上見真章。
從日本知名企業實戰案例,學會用會計的犀利眼光透視經營關鍵!

․區隔市場,走高級路線就能賺錢?──帝國飯店與東橫INN的淨利率之謎
․賣得那麼便宜有賺頭嗎?──「靠吃虧賺錢」的NTT DoCoMo與Canon
․因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司──開心的ANA、鬱卒的百貨公司
․產品壽命等於公司壽命?──失去本業的吉野家、富士軟片的因應之道
․為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司──成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由
․獲利如何運用?──買不動產的阪神、保留現金的任天堂



作者介紹
山田英夫(Hideo Yamada)
1955年生於東京都,慶應義塾大學文學部畢業,經營管理研究所碩士,早稻田大學博士。曾任職於三菱總合研究所等公司,現為早稻田大學商學院教授。

山根節(Takasi Yamane)
1946年生於東京都,早稻田大學政治經濟學部畢業,慶應義塾大學經營管理研究所碩士、博士。曾任職於等松會計師事務所,現為慶應義塾大學商學院教授、執業會計師。



【譯者簡介】朱麗真
專事日文口譯及筆譯。輔仁大學化學系畢業,日本筑波大學環境科學研究所碩士。喜愛工作、旅行、閱讀。日文是年輕困頓時的一條線索,沿路走來意外發現許多生命裡的可能性,是做過的最好投資之一。
座右銘是「今日事今日畢」,最喜歡的一句話是「一切都是最好的安排」,相信不管做什麼,都一定有它的價值與意義在。

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規格

商品編號:P0900060
ISBN:9789861341026
頁數:240,中西翻:1,開本:1,裝訂:1,isbn:9789861341026
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【序】

很多上班族都有心學會計,不過因此受挫的人似乎比較多。
「我一直從事業務工作,主管告訴我業務也要看得懂數字,我便去買了會計的書,但是始終無法讀完整本,感覺很挫折。」
「我告訴自己玩技術的人也要有會計知識,不過讀了之後還是覺得跟自己的工作無關。」
「我曾經在公司舉辦的研習課程中學過會計,不過只記得除法的計算,還是對工作沒有幫助。」

講經營、策略的書因為沒有會計書裡的複雜算式,大多都可以從頭到尾讀完。只是:「架構是懂了,但是怎麼讓業績更好呢?」「不知道改變策略對公司的獲利有何影響」不少人還是一知半解。
為什麼會產生這種現象呢?那是因為會計與經營被分別寫在不同的書裡,大家都拆開來學習,不懂兩者之間的關係所致。但是工作上真正需要的是將兩者融會貫通的能力。
會計就像一面鏡子,反映出企業一整年的活動的成績。企業做了什麼事情後鏡子裡會出現怎樣的影像,或者能否從鏡子裡的影像推測是因為施行了怎樣的策略,這才是經營所需要的數字敏銳度。
本書希望在兩者之間架起串聯的橋樑,不用空談的數字、策略,用的全是網路上也找得到的企業實際數字與案例。佳能、NTT Docomo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士照相軟片、山田電機等,報紙、雜紙上經常看到的知名公司都將在本書登場。

雖然我們舉實際企業的數字,但是書裡找不到會計書中經常看到的「貸方」「借方」等字眼。我們也不彙整經理人認為重要的會計原則加以解釋,完全聚焦在與企業的「賺錢結構」有關的重要題目上。
本書要讓讀者從經營的角度重新看待每天經辦的工作,理解自己的工作對企業的數字會有的影響。再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術,唯有化成數字顯出成效,企業才能不斷成長。
本書「結合會計與經營」的嘗試是否成功,全由讀者判斷。請大家在做出判斷前,一定要讀完本書。

另外,本書是否是一本可以從頭到尾讀完的書,也仰賴讀者們的努力。

 

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試閱

【前言】

 本書的特色已在序中提及,這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、各章的組成等。

設定的讀者
我們希望以下人士能夠閱讀本書:
․感覺有必要懂會計的業務、開發人員。
․希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。
․希望對管理上的數字更敏銳的人。
․對「何謂賺錢策略」有興趣的人。
․希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。
慎重起見,這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人:
․打算參加簿記檢定考試的人。
․剛分發到會計部門的新人。
․會計學權威。

本書的組成
讀者可以從感興趣的章節開始閱讀,為了吸引讀者閱讀所有的章節,我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。
在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題,各主題都融合經營與會計。
․第1章「區隔市場、走高級路線就能賺錢?」
經營教科書上都說,區隔市場就能賣得比別家公司貴,應該能夠賺錢……
․第2章「在價格混亂的業界,賺錢公司的祕密是?」
在價格混亂的電子業界,為什麼佳能這些公司能夠賺錢?
․第3章「集點卡正流行,企業占到便宜了嗎?」
發行集點卡,有企業成功聚集客戶,會不會也有企業反而賠錢?
․第4章「當本業成熟、消失時,企業的未來是?」
當吉野家沒有了牛肉蓋飯,富士照相軟片的軟片滯銷時,企業該如何自處?
․第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司?」
大公司併吞小公司是可以理解的,但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢?
․第六章「賺錢之後應該持有哪些資產?」
有人說現金最安全,泡沫經濟時期大家推崇股票與土地,但是股東們卻不這麼認為?

我們挑選出這幾年的重要經營議題,比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」,寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例,我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。

各章的組成
六個章節的內容組成如下:
1 提問(每章的開頭)──用一個簡單問句點出該章的主題
2 從策略的觀點──解說標題的基本思維
3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上
4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例

也因為本書的目的,我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。

閱讀本書所需要的物品
不需要電子計算機與圖表計算軟體,也不需要在身旁擺本會計辭典,只要有一、兩個小時(有時可能需要五、六個小時)便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例,對內容的理解會更有幫助。

撰寫本書的動機
本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田,與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。
他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」,就是這麼簡單。對企業而言,如果無法從數字看到具體轉變,即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢,企業連生存都有問題。
但是序文裡也提到,我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責,學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目,很多老師只鑽研其中一科,懂得解釋該科的重要性,卻不提與其他科目的關連(當然也有例外)。
在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割,所以行銷是行銷,會計是會計。
企業舉辦的研習也是,在會計、財務課上,學習用電子計算機與Excel做財務分析,但是上經營策略的課時,卻只看策略的好壞,而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例,盡可能著眼於企業整體,但也只是分析的對象企業一致罷了,還是不管策略可能帶動的財務數字改變。

本書跟上班族學英文會話不會從文法開始,而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入,希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上,或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。



賣得那麼便宜,有賺頭嗎? 
「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能(Canon)

最近的電子等業界,新產品一推出就面臨激烈的價格戰,企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈,即使是市場占有率高的公司,在嚴苛的價格競爭下,成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落,使得利潤越來越少。

但是在這樣的環境下還是有企業勝出。除了產品好之外,似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業,發現都不靠單品勝負,而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢?

價格下滑時

一直到最近,日本的經濟都不很景氣。對消費者來說,不景氣應該是值得高興的,因為物價下跌,以往買不起的高貴商品不再遙不可及。

但是製造商卻不這麼認為,怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說,提升產能才有餘力調降價格,也才能增加銷售量。

如果降價不是因為產能提高,而是為了與對手競爭不得不的結果,就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包,廠商還是得以低於成本的價格賣出,或者開始裁員,甚至賣掉工廠、店面,以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼,勞動人口的收入會減少,代表消費人口的收入減少,就會讓經濟陷入衰退的漩渦。

雖然景氣開始回升,習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類,消費者已經習慣價格的快速調降,都會等降價再買。

數位家電業者有人意氣風發,有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。

DoCoMo賺錢的內幕

過去10年,領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。

過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清,看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則,整個變得清楚。

DoCoMo的手機營收約4700億日圓(2005年度),但是手機的進貨成本在1兆1300億日圓左右。也就是說,DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機,或者說,DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此,產生6430億日圓的毛損(不是毛利喔!)(請看圖表2-1的「手機毛損」),是很大的損失,而且金額每年持續增加。

走在路上滿街都是通訊行,店頭經常貼有「手機10日圓!」甚至是「0日圓!」的傳單。這樣怎麼賺錢呢?很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。

通訊服務費用的毛利(這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」)確實如大家所想,金額相當大,達2兆8130億日圓(2005年度)。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下,成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平,所以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損,還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費,都還有將近1兆7000億日圓的毛利,獲利相當可觀。

不過,近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後,營業淨利大約是8000億日圓。

圖表2-1另一個有趣的地方是,相對2004年度手機的毛損有若干增加,通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上,兩個會計年度的成本沒有太大變動,但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少,直接就影響到營業淨利。

一般產業營收差時可以減少進貨,雖然營業額減少但是成本也減少,所以在零售業與製造業,不會有營業額短少多少營業淨利也減少多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢?

那是因為DoCoMo提供的是設備服務,服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。

提供設備服務時,人事費與設備費都是固定花費,無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水,或者與下包廠商商量降價,否則成本不會減少(排除特殊原因後,2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠)。

DoCoMo的未來走向是?

行動電話費率的價格競爭未來會更白熱化。NTT DoCoMo的經營模式是「賠錢賣硬體,從通訊費賺錢」,也就是「靠吃虧賺錢」。但是這種模式不會永遠可行。2006年秋天「號碼可攜制度」上路,消費者不管買了哪家公司的手機,跟哪家電信公司簽約,都能沿用原有的行動電話號碼。這麼一來,恐怕不能再用無法互換為藉口綁住客戶。DoCoMo已經來到轉換經營模式的關頭。

2005年度DoCoMo的營業淨利約8300億日圓,是通訊服務費營業額4兆3000億日圓的19%。也就是說,在現行的成本結構下,一旦通訊服務費的降價比例超過19%,業績將轉盈為虧(意即營收減少19%,8300億日圓時,營業淨利將為0)。

因為毛損有6400億日圓,假設NTT DoCoMo不再賣手機,或者想辦法讓手機銷售的部分不再有毛損產生,就能留住通訊服務費2兆8000億日圓的毛利。此時的營業淨利近1兆5000億日圓,約通訊費服務費營收的34%。

所以在成本結構不變的情形下,如果NTT DoCoMo調降通訊服務費比例超過34%,將變成一家巨額虧損的公司。30%的降幅在現今的日本並不讓人特別吃驚,數位家電中的薄型電視、數位相機,一年內的降幅都有3〜5成。不只是NTT DoCoMo,其他電信公司與手機廠也都來到了必須立即「重整經營」的階段。

那麼,NTT DoCoMo未來會怎麼走?

DoCoMo計畫用「手機錢包」在金融領域打出活路。手機錢包除了有信用卡的功能外,還能結合悠游卡、預付儲值卡等電子錢包、集點卡的功能。如果消費者願意帶著手機錢包四處消費,DoCoMo就能在消費者的每一次消費賺取一筆手續費。

過去NTT DoCoMo將行動上網服務的結帳作業全數委外辦理,因為認為完全攬下組織會太封閉,將減少企業參與行動上網服務的意願,所以一直採開放的態度。從這個角度來看,手機錢包是DoCoMo策略的一大轉變。

金融業是許多業種的業者積極想要投入的一塊,連鎖便利商店(7-11設立Seven Bank)、家電製造廠(新力集團設立新力銀行、發行電子錢幣艾迪(Edy))、汽車廠(豐田汽車集團設立承辦業務包括發行信用卡等的豐田財務公司(Toyota Finance))都積極拓展消費金融業務。因此雖然貴為行動電話業界的龍頭,卻不保證DoCoMo一定成功。

不過,已經是生活必需品的行動電話這個強力武器或許潛力無窮。


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