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試閱
1/2
賺錢的日本企業，做了什麼事？
【前言】
本書的特色已在序中提及，這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、各章的組成等。
設定的讀者
我們希望以下人士能夠閱讀本書：
․感覺有必要懂會計的業務、開發人員。
․希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。
․希望對管理上的數字更敏銳的人。
․對「何謂賺錢策略」有興趣的人。
․希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。
慎重起見，這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人：
․打算參加簿記檢定考試的人。
․剛分發到會計部門的新人。
․會計學權威。
本書的組成
讀者可以從感興趣的章節開始閱讀，為了吸引讀者閱讀所有的章節，我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。
在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題，各主題都融合經營與會計。
․第1章「區隔市場、走高級路線就能賺錢？」
經營教科書上都說，區隔市場就能賣得比別家公司貴，應該能夠賺錢……
․第2章「在價格混亂的業界，賺錢公司的祕密是？」
在價格混亂的電子業界，為什麼佳能這些公司能夠賺錢？
․第3章「集點卡正流行，企業占到便宜了嗎？」
發行集點卡，有企業成功聚集客戶，會不會也有企業反而賠錢？
․第4章「當本業成熟、消失時，企業的未來是？」
當吉野家沒有了牛肉蓋飯，富士照相軟片的軟片滯銷時，企業該如何自處？
․第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司？」
大公司併吞小公司是可以理解的，但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢？
․第六章「賺錢之後應該持有哪些資產？」
有人說現金最安全，泡沫經濟時期大家推崇股票與土地，但是股東們卻不這麼認為？
我們挑選出這幾年的重要經營議題，比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」，寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例，我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。
各章的組成
六個章節的內容組成如下：
1 提問（每章的開頭）──用一個簡單問句點出該章的主題
2 從策略的觀點──解說標題的基本思維
3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上
4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例
也因為本書的目的，我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。
閱讀本書所需要的物品
不需要電子計算機與圖表計算軟體，也不需要在身旁擺本會計辭典，只要有一、兩個小時（有時可能需要五、六個小時）便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例，對內容的理解會更有幫助。
撰寫本書的動機
本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田，與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。
他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」，就是這麼簡單。對企業而言，如果無法從數字看到具體轉變，即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢，企業連生存都有問題。
但是序文裡也提到，我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責，學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目，很多老師只鑽研其中一科，懂得解釋該科的重要性，卻不提與其他科目的關連（當然也有例外）。
在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割，所以行銷是行銷，會計是會計。
企業舉辦的研習也是，在會計、財務課上，學習用電子計算機與Excel做財務分析，但是上經營策略的課時，卻只看策略的好壞，而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例，盡可能著眼於企業整體，但也只是分析的對象企業一致罷了，還是不管策略可能帶動的財務數字改變。
本書跟上班族學英文會話不會從文法開始，而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入，希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上，或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。
賣得那麼便宜，有賺頭嗎？
「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）
最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。
但是在這樣的環境下還是有企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？
價格下滑時
一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。
但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。
如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。
雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。
數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。
DoCoMo賺錢的內幕
過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。
過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。
DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。
走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。
通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。
不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。
圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。
一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？
那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。
提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。
DoCoMo的未來走向是？
行動電話費率的價格競爭未來會更白熱化。NTT DoCoMo的經營模式是「賠錢賣硬體，從通訊費賺錢」，也就是「靠吃虧賺錢」。但是這種模式不會永遠可行。2006年秋天「號碼可攜制度」上路，消費者不管買了哪家公司的手機，跟哪家電信公司簽約，都能沿用原有的行動電話號碼。這麼一來，恐怕不能再用無法互換為藉口綁住客戶。DoCoMo已經來到轉換經營模式的關頭。
2005年度DoCoMo的營業淨利約8300億日圓，是通訊服務費營業額4兆3000億日圓的19%。也就是說，在現行的成本結構下，一旦通訊服務費的降價比例超過19%，業績將轉盈為虧（意即營收減少19%，8300億日圓時，營業淨利將為0）。
因為毛損有6400億日圓，假設NTT DoCoMo不再賣手機，或者想辦法讓手機銷售的部分不再有毛損產生，就能留住通訊服務費2兆8000億日圓的毛利。此時的營業淨利近1兆5000億日圓，約通訊費服務費營收的34%。
所以在成本結構不變的情形下，如果NTT DoCoMo調降通訊服務費比例超過34%，將變成一家巨額虧損的公司。30%的降幅在現今的日本並不讓人特別吃驚，數位家電中的薄型電視、數位相機，一年內的降幅都有3〜5成。不只是NTT DoCoMo，其他電信公司與手機廠也都來到了必須立即「重整經營」的階段。
那麼，NTT DoCoMo未來會怎麼走？
DoCoMo計畫用「手機錢包」在金融領域打出活路。手機錢包除了有信用卡的功能外，還能結合悠游卡、預付儲值卡等電子錢包、集點卡的功能。如果消費者願意帶著手機錢包四處消費，DoCoMo就能在消費者的每一次消費賺取一筆手續費。
過去NTT DoCoMo將行動上網服務的結帳作業全數委外辦理，因為認為完全攬下組織會太封閉，將減少企業參與行動上網服務的意願，所以一直採開放的態度。從這個角度來看，手機錢包是DoCoMo策略的一大轉變。
金融業是許多業種的業者積極想要投入的一塊，連鎖便利商店（7-11設立Seven Bank）、家電製造廠（新力集團設立新力銀行、發行電子錢幣艾迪（Edy））、汽車廠（豐田汽車集團設立承辦業務包括發行信用卡等的豐田財務公司（Toyota Finance））都積極拓展消費金融業務。因此雖然貴為行動電話業界的龍頭，卻不保證DoCoMo一定成功。
不過，已經是生活必需品的行動電話這個強力武器或許潛力無窮。
本書的特色已在序中提及，這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、各章的組成等。
設定的讀者
我們希望以下人士能夠閱讀本書：
․感覺有必要懂會計的業務、開發人員。
․希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。
․希望對管理上的數字更敏銳的人。
․對「何謂賺錢策略」有興趣的人。
․希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。
慎重起見，這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人：
․打算參加簿記檢定考試的人。
․剛分發到會計部門的新人。
․會計學權威。
本書的組成
讀者可以從感興趣的章節開始閱讀，為了吸引讀者閱讀所有的章節，我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。
在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題，各主題都融合經營與會計。
․第1章「區隔市場、走高級路線就能賺錢？」
經營教科書上都說，區隔市場就能賣得比別家公司貴，應該能夠賺錢……
․第2章「在價格混亂的業界，賺錢公司的祕密是？」
在價格混亂的電子業界，為什麼佳能這些公司能夠賺錢？
․第3章「集點卡正流行，企業占到便宜了嗎？」
發行集點卡，有企業成功聚集客戶，會不會也有企業反而賠錢？
․第4章「當本業成熟、消失時，企業的未來是？」
當吉野家沒有了牛肉蓋飯，富士照相軟片的軟片滯銷時，企業該如何自處？
․第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司？」
大公司併吞小公司是可以理解的，但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢？
․第六章「賺錢之後應該持有哪些資產？」
有人說現金最安全，泡沫經濟時期大家推崇股票與土地，但是股東們卻不這麼認為？
我們挑選出這幾年的重要經營議題，比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」，寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例，我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。
各章的組成
六個章節的內容組成如下：
1 提問（每章的開頭）──用一個簡單問句點出該章的主題
2 從策略的觀點──解說標題的基本思維
3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上
4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例
也因為本書的目的，我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。
閱讀本書所需要的物品
不需要電子計算機與圖表計算軟體，也不需要在身旁擺本會計辭典，只要有一、兩個小時（有時可能需要五、六個小時）便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例，對內容的理解會更有幫助。
撰寫本書的動機
本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田，與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。
他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」，就是這麼簡單。對企業而言，如果無法從數字看到具體轉變，即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢，企業連生存都有問題。
但是序文裡也提到，我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責，學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目，很多老師只鑽研其中一科，懂得解釋該科的重要性，卻不提與其他科目的關連（當然也有例外）。
在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割，所以行銷是行銷，會計是會計。
企業舉辦的研習也是，在會計、財務課上，學習用電子計算機與Excel做財務分析，但是上經營策略的課時，卻只看策略的好壞，而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例，盡可能著眼於企業整體，但也只是分析的對象企業一致罷了，還是不管策略可能帶動的財務數字改變。
本書跟上班族學英文會話不會從文法開始，而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入，希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上，或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。
賣得那麼便宜，有賺頭嗎？
「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）
最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。
但是在這樣的環境下還是有企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？
價格下滑時
一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。
但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。
如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。
雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。
數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。
DoCoMo賺錢的內幕
過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。
過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。
DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。
走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。
通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。
不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。
圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。
一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？
那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。
提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。
DoCoMo的未來走向是？
行動電話費率的價格競爭未來會更白熱化。NTT DoCoMo的經營模式是「賠錢賣硬體，從通訊費賺錢」，也就是「靠吃虧賺錢」。但是這種模式不會永遠可行。2006年秋天「號碼可攜制度」上路，消費者不管買了哪家公司的手機，跟哪家電信公司簽約，都能沿用原有的行動電話號碼。這麼一來，恐怕不能再用無法互換為藉口綁住客戶。DoCoMo已經來到轉換經營模式的關頭。
2005年度DoCoMo的營業淨利約8300億日圓，是通訊服務費營業額4兆3000億日圓的19%。也就是說，在現行的成本結構下，一旦通訊服務費的降價比例超過19%，業績將轉盈為虧（意即營收減少19%，8300億日圓時，營業淨利將為0）。
因為毛損有6400億日圓，假設NTT DoCoMo不再賣手機，或者想辦法讓手機銷售的部分不再有毛損產生，就能留住通訊服務費2兆8000億日圓的毛利。此時的營業淨利近1兆5000億日圓，約通訊費服務費營收的34%。
所以在成本結構不變的情形下，如果NTT DoCoMo調降通訊服務費比例超過34%，將變成一家巨額虧損的公司。30%的降幅在現今的日本並不讓人特別吃驚，數位家電中的薄型電視、數位相機，一年內的降幅都有3〜5成。不只是NTT DoCoMo，其他電信公司與手機廠也都來到了必須立即「重整經營」的階段。
那麼，NTT DoCoMo未來會怎麼走？
DoCoMo計畫用「手機錢包」在金融領域打出活路。手機錢包除了有信用卡的功能外，還能結合悠游卡、預付儲值卡等電子錢包、集點卡的功能。如果消費者願意帶著手機錢包四處消費，DoCoMo就能在消費者的每一次消費賺取一筆手續費。
過去NTT DoCoMo將行動上網服務的結帳作業全數委外辦理，因為認為完全攬下組織會太封閉，將減少企業參與行動上網服務的意願，所以一直採開放的態度。從這個角度來看，手機錢包是DoCoMo策略的一大轉變。
金融業是許多業種的業者積極想要投入的一塊，連鎖便利商店（7-11設立Seven Bank）、家電製造廠（新力集團設立新力銀行、發行電子錢幣艾迪（Edy））、汽車廠（豐田汽車集團設立承辦業務包括發行信用卡等的豐田財務公司（Toyota Finance））都積極拓展消費金融業務。因此雖然貴為行動電話業界的龍頭，卻不保證DoCoMo一定成功。
不過，已經是生活必需品的行動電話這個強力武器或許潛力無窮。
