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日本領導者應有意識營造「不受群體心理影響」的團隊!3要素改造溫水青蛙團隊

作者:史丹佛大學 史蒂芬.摩菲-重松教授
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出生於日本、成長於美國,在兩地教學17年的史蒂芬.摩菲-重松教授,由於自身經歷激發的「接納多元性」潛能,讓他既受美軍邀請前往沖繩基地授課消弭美日雙方的隔閡,也接受史丹佛大學醫學院邀請開授「領導力課程」--成為超過十年的跨系熱門課程。有別於其他自上而下的領導概念,他以「人」為出發,提出以領導力改變自己,進而洞察人心,每個人都能決定自己當下該做的事,We are the leaders!每個人都是領導者。

因此,面對「團隊」這種感情用事的生物,這堂課介紹三個領導要點:

1.別當溫水煮青蛙的團隊,每個成員都願意發出警訊

2.使用「放手交辦」的技術,在幕後推動團隊

3.絕對條件!留意「成果的得主」


日本人容易受群體心理影響

耶魯大學心理學博士艾爾芬.詹尼斯(Irving Janis)列舉了三個加強群體心理影響的要素:

 團體內成員「背景相近似」/不採納「外部的意見」/ 未制訂做決策的「規則」。

據詹尼斯博士所說,個人身在符合上述三個條件的團體當中,會失去主見並深陷於群體心理中,我由此可以引導出一個假說--日本人容易受群體心理影響

因為在日本企業中絕大多數的成員都是說日語的日本人。幾乎所有員工都是大學畢業,從相似的選項當中選擇工作並完成就業,生長的環境也幾乎大同小異。也就是符合第一個條件「背景相近似」。另外,雖然聽說近來已改變許多,不過跟盛行轉職的美國相比,日本人對公司懷抱的歸屬感仍然特別強烈。即使不是公司的經營者,說話時也常提及「我們」或「我們公司」。

在日本,積極地「避開外部意見」的企業在比例上占多數。例如做決策的時候,很少尋求顧問等外部單位的意見。即使有,也只是「試驗性」的,或是僅限於「情況特殊而規模大的案子」而已。

「未制訂做決策的規則」在日本也是常見的狀況。做決策的方式大多是「沒怎麼思考就照前例決定」,或是「社長一聲令下」。


由此可見,日本的環境讓人們特別容易隨波逐流,受群體心理影響。但是我們沒有必要感到灰心而放棄。就是因為現實情況如此,日本的領導者更應該有意識地去「建立並經營不受群體心理影響的團隊

希望各位記住,這也是果敢積極的領導者應具備的能力。

工作現場深受「維持現狀慣性」的影響,人面對的選項愈多,害怕失敗的心理就愈敏感,維持現狀的意圖就更強烈,加重了現狀偏誤的傾向。

一旦團隊對領導者心懷厭惡,在「群體心理」與「現狀偏誤」的雙重影響下,成員對領導者的壞評價就很難改善。對領導者而言這真是頭痛不已的狀況。

最實際的「最佳解決方案」是什麼?We are the leaders!

「溫水煮青蛙」的團隊。你聽過這個比喻嗎?

幾隻青蛙像泡澡一樣,浸在一桶溫水中,接著在水桶下點火加熱。青蛙們最喜歡「維持現狀」。也有不想離開水桶、害怕變化的心態。當水溫變得更燙,青蛙們感到痛苦、難受時,才驚覺大事不妙,但是為時已晚,水桶裡的溫水已煮成沸水,青蛙們隻隻都被煮熟、命喪黃泉。

如果當初牠們肯鼓起一點點勇氣、不畏變化地跳出水桶,就能保住一命了。

人類聚集成「群體」之後會馬上變得更加抗拒變化,許多心理學家都在考察這個現象。畏懼變化的團隊總以為「跟大家一樣就沒問題」,這樣的團隊隱藏著可怕的風險,所有人都可能是那隻被溫水煮熟的青蛙。所以,帶動改變是領導者的重要職責。團隊中的每一個成員也應該率先發揮自己的領導力,不畏改變地對團隊發出警告,提醒大家「危險!應馬上跳出水桶」!

唯有領導者與團隊成員都能發揮領導力的組織,才能夠克服現狀偏誤、脫離險境,並且成為一支有能力擴充成果的堅強團隊。

【延伸閱讀:不敢示弱,隱瞞犯錯!史丹佛菁英學生的鴨子綜合症,你的團隊也是?


▌使用「放手交辦的技術」,在幕後推動團隊

實際上要把工作交託給下屬真的很難。雖然不是不信任下屬,但難免仍會擔憂,主管也害怕工作會以失敗收場。而且優秀的領導者本身大多也都是優秀的工作者,如前所述,這樣的人會認為「自己來完成工作會比較順利」也是無可厚非的。但是,這樣的做法仍然有違領導力的最大原則--「每一個人都是領導者 We are the leaders」。

另外,資歷較淺的領導者則會覺得「不好意思命令他人做事」而心生顧忌。日本文化被動而保守,不擅於強勢主張意見。如果下屬跟自己同齡或比自己年長,那就更難開口指使下屬了。

無論是什麼理由,如果你是位不擅長交派工作的領導者,那麼列夫.謝苗諾維奇.維高斯基(Lev Semenovich Vygotsky)的「近側發展區間」理論能夠幫助你。他是蘇聯的心理學家,跟佛洛伊德活躍於同個時期。

這理論字面上看起來似乎有些複雜艱澀,但其實非常單純且實用。

在上圖中,左側是「舒適區」,也就是下屬可以獨自完成的工作,下屬已有充分的能力完成。下屬一直做舒適區範圍內的工作不會失敗,但是沒有機會成長。下屬也會覺得「主管只指派簡單的工作」而心生不滿。而且,舒適區的工作大多無法帶來大成就,因此下屬難以從中體驗成功,進而提升自信。

而圖中右側的「挑戰區」則是下屬目前仍無法完成的工作,尚未做過的工作也歸類在這一區中。主管如果一下子就讓下屬去做「挑戰區」的工作,就是不負責任。連怎麼做都不教,只讓下屬扛起責任,只會令下屬困惑。

果敢積極領導者會交辦給下屬的,是圖表中央的區域--「近側發展區間」的工作。

.下屬只需主管稍微幫忙就能完成

.下屬經主管指點就能完成

.下屬有意願挑戰的工作

掌握近側發展區間的最大重點就是找出符合這些條件的工作,但這絕非易事。


為了精準地找出近側發展區間,必須正確地掌握「下屬的能力與適合程度」及「工作的種類」。

為了掌握「下屬的能力與適合程度」,必須要先營造安心空間,與下屬充分溝通、深入了解能力與適合程度沒有辦法從IQ與銷售業績看出來,唯有了解下屬的「心」才有機會掌握。

而釐清「工作的種類」則比掌握「下屬的能力與適合程度」來得簡單。像是「工作時程是長期或短期」「工作量的多寡」「動用的預算是多或少」,這類量化的基本條件都能用來衡量工作的種類。

不過,將「下屬的能力與適合程度」與「工作的種類」組合、判斷,是一件非常複雜的任務。主管平時蒐集的資訊,在「交辦工作」的時候大有影響。

雖然完美地辨識近側發展區間的工作並不容易,但領導者不需要獨自苦惱。

無論是「辨識出近側發展區間工作」的課題,還是其他工作上的問題,比起自己一個人想辦法解決,整個團隊一起面對,有更高的機率找出正確答案。

留意「成果的得主」,這是僕人領導的絕對條件

領導者釐清近側發展區間的範圍之後就該退一步,從背後推下屬上前,讓下屬作主設法解決課題。「不是自己上前,而是讓下屬上前」。不過,領導者的工作可不是推下屬上前就結束了。商業工作必然伴隨結果,而無情的現實結果有好也有壞。

以不同的方式妥善應對好結果與壞結果,也是僕人領導的範疇。

當下屬完成挑戰之後,得到的結果是拿到合約或銷售金額提升等「好結果」時,就該清楚地彰顯「成果」應歸功於誰。即使你有幫忙、有指導下屬,但是站在第一線、面對工作的是下屬,因此成果應該是屬於「下屬」

千萬別成為下屬一拿出成果就占為己有的領導者。如果領導者心想「這個案子是因為有我出手才會成功,下屬只是從旁協助」,而將下屬推開,這樣的領導者很快就會被「自己上前型」的領導觀念所支配。

將成果占為己有的當下,一時之間或許真的很痛快。如果領導者本身是成員經理人,占來的成果還能為自己加分,下屬可能也不會有任何怨言。但是,為了推下屬上前而發揮僕人領導力所得到的成果--也就是花費時間培養累積的信賴感,卻會在你上前搶走「工作成果」的那一瞬間化為烏有。以長遠的眼光來看,這並無任何益處。

領導者退居幕後支援下屬。下屬出面完成案件的成果全部屬於下屬。這是僕人領導的「絕對條件」,請務必銘記在心。


--本文整理自《驅動自己,也激勵別人:史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》,一堂令人感動不已的領導課


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