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新品

商品編號:P0900200
全球科技八巨頭GAFA ╳ BATH:一本書掌握最新產業趨勢,殺出未來活路
GAFA ╳ BATH 米中メガテックの競争戦略
作 者:田中道昭
譯 者:堯嘉寧
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2020年01月01日
定價 360 元
優惠價  -21%  284 元
內容介紹

世界上只有兩種公司……一種和這八巨頭有關,另一種和他們無關。

改寫全球產業規則、牽動世界大局的八家企業──
美國四騎士GAFA:Google、Apple、Facebook、Amazon
中國四巨頭BATH:百度、阿里巴巴、騰訊、華為

史無前例,兩兩分析比較,捉對廝殺……
GAFA和BATH帶來的衝擊,沒有任何個人、公司或國家能置身事外。
無論你是上班族、投資人、創業者或企業主,
要找到未來的生存之道,都必須看懂這八家巨頭的策略布局!

◆日本Amazon書店經營戰略冠軍書◆

理解世界、討論我們的現在與未來,絕對無法不被GAFA和BATH所牽制,
因為美中新冷戰時代,全球產業規則正由這八巨頭改寫!

本書獨創「五因子分析」架構,融合《孫子兵法》與現代管理學觀點,
全面分類拆解八巨頭競爭強項:

Amazon vs. 阿里巴巴(電子商務起家)
Apple vs. 華為(製造商起家)
Facebook vs. 騰訊(社群網站起家)
Google vs. 百度(搜尋服務起家)

另結合八張「道、天、地、將、法」戰略剖析圖表,
讓你一書掌握GAFA和BATH迎戰世界的競存之道!

暢銷作家田中道昭,結合「商學院教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」跨領域專業,
以全面性的客觀視角,帶你養成嚴謹的商業思維,鍛鍊讀懂世界的視野,
站在科技八巨頭的肩膀上,學習他們如何打造優勢、策動未來,並從中為自己和公司找出活路!

◎各界推薦

陳凝觀 「年代向錢看」主持人
詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)所長/博士
Miula   M觀點平台創辦人

◎好評迴響

作者田中道昭是大學教授,也是上市企業的董事,更是一位專業的行銷顧問,透過他在產業實務與管理理論上的經驗,加上運用中國謀略家孫子的兵法要領所建立的五因子分析架構,所謂的「道、天、地、將、法」,為讀者剖析這八巨頭事業的布局,及可能面臨的風險與挑戰。關心數位經濟發展動向、想掌握網路產業未來趨勢,及想了解中美產業競局的讀者,千萬不要錯過此書!
——詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)所長/博士

作者簡介
田中道昭

「商學院教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」

畢業於上智大學、芝加哥大學經營研究所MBA,為立教大學商學院(商業設計研究所)教授。專業領域為企業策略、行銷策略與任務整合、領導策略。公認具有敏銳的分析能力,並擁有「大學教授 ╳ 上市企業董事 ╳ 行銷顧問」的獨特定位。

曾擔任三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調查人、花旗資產證券部交易員、美國銀行證券公司結構型融資部部長、荷蘭銀行證券公司初級市場本部部長等。於2006年出任Merging Point公司的董事長暨執行長(現職)。以擔任零售、物流、製造、服務、醫療、看護、金融、證券、保險、科技等行業的顧問所累積的經驗為基礎,定期在雜誌和線上媒體刊載評論,如東洋經濟ONLINE、PRESIDENT ONLINE等,也常擔任電視節目嘉賓和活動與談人。

主要著作包括《亞馬遜2022》《2022年的新世代汽車產業》《以「任務」為武器》《明日的履歷》《全球科技八巨頭 GAFA ╳ BATH:一本書掌握最新產業趨勢,殺出未來活路》等。

譯者
堯嘉寧

臺灣大學法律學碩士,英國倫敦大學亞非學院社會人類學碩士。英/日文翻譯,譯有《世界銀行與NGOs:中止納瑪達水壩計畫中的倡議型NGO影響力》等。

規格
商品編號:P0900200
ISBN:9789861343525
320頁,25開,中翻,平裝,書衣,單色
各界推薦

在產業典範轉移的進程中,尋求新定位

詹文男

二○一九年阿里巴巴天貓雙十一全球狂歡節,締造了單日交易總額二千六百八十四億元人民幣(約新台幣一‧一兆元),創下了十一年來的新紀錄,比起去年二千一百三十五億元人民幣的成績又再成長了約二六%。而此風潮也帶動了台灣網購產業的銷售熱潮,許多市場商家的業績也呈現高度的成長。

事實上不單是網路購物,包括大數據、智慧化、行動網路、雲端運算,以及社交網路等關鍵創新技術應用不斷的進化下,人們的食衣住行育樂和社會各層面,都產生極大的變化。不僅產品及服務的功能被重新定義,更重要的是促成產業典範的轉移與競爭環境的改變!

而在網路典範轉移的進程中,我們觀察到Google、Amazon、Facebook及Apple(簡稱GAFA)等產業生態系逐漸取代DELL、HP、IBM等傳統個人電腦產業鏈,成為當前科技創新與產業發展的標竿。而中國大陸的百度、阿里巴巴、騰訊及華為(簡稱BATH),在參考美國這幾個大廠的商業模式後複製到中國大陸,挾其國內廣大市場之助,將GAFA封鎖於其外,在大陸市場深根茁壯,並加以創新,目前已逐漸與GAFA分庭抗禮。

觀察GAFA的發展與布局可以得知,這些公司的策略雄心在於快速完善自家的網路生態體系。雖然,各家的切入方式看似不同,但其核心能耐卻極為相似:

首先,這些公司都有很強的軟體技術與整合能力,協助其建立網路平台與對應的應用服務;以Amazon為例,為了提升顧客的使用經驗,並提高客戶的滿意度及忠誠度,在電子商務應用科技上不斷的推陳出新,而且在使用者介面上讓消費者更方便,從早期的Amazon Dash、Dash Button,到現在的智慧音箱Echo、Echo Look,甚至無人商店Amazon Go及無人機送貨服務,在在令人驚豔!

消費者也可以透過Amazon語音助理Alexa,使用生態系參與業者開發的應用服務,例如透過Alexa播放音樂、詢問天氣、收聽新聞、建立購物清單、呼叫Uber、訂購披薩等。也就是運用所謂的樂高式組合創新概念,讓所有的應用服務業者的各種技術能如積木一般,很容易的嵌入此一生態系統。所有的廠商在一個共通的平台上,透過有效率的協作,將一塊塊的積木連結與拼湊起來,彼此分工互補,共同組合成更具完整功能的產品與服務,在降低成本之餘,也善用外部的力量,借力使力。更可貴的是,其不僅降低創新的失敗率與成本,更可因此激盪出多元的商業模式。

其次,GAFA都有一群重度使用者(lead user),例如Google的工程師、Amazon的作家及雲端運算使用者、Facebook的意見領袖、Apple的果粉與藝術工作者。透過這群重度使用者不斷創新產品的規格、功能與型式,並且進行體驗與口碑的創新擴散;再者,GAFA都有很強的巨量資料分析能力,能夠精準預測使用者的未來可能需求,以發展相對應的產品及服務;最後,這些公司都擁有橫跨軟體、硬體、內容、服務、終端與雲端,並且同時服務企業市場與消費市場的持續創新能力。

這幾個要素,促進GAFA各自的生態體系呈現出正向循環,吸引軟體或服務的第三方開發者,或其他周邊次產業聚集在GAFA的平台上,共同參與創新,甚至與重度使用者對接,大幅縮短創意到創新的流程,引發更多可能的新創商業模式。

而中國大陸的BATH,在吸收GAFA的商業模式精髓之後,因應大陸本土市場的特性做出在地化的改變,開展出另一番有別於GAFA的新風貌,更創造了大陸網路經濟的高潮,也逐漸威脅到GAFA的地位。

就台灣產業的未來發展而言,前述的網路典範轉移造成台灣資訊代工產業面臨的轉型問題,因而更為棘手,一方面要面對過去品牌大廠的轉型需求與壓力,一方面得配合GAFA及BATH等新典範的網路商業模式。雖然,台灣仍然具有產品製造的群聚優勢,但是由於GAFA與BATH之間的平台式競爭與布局,使得科技產業的競爭核心,發生根本性的改變,從產業供應鏈與群聚,轉變為網路生態體系與社群。

亦即未來的科技產品需要更能滿足特定社群的需求,多樣少量的趨勢將更為明顯。而且生態系的競爭壁壘將更為分明,一家代工廠將很難同時對應不同的生態體系,更重要的是融入每個生態系之後的移動障礙會提高。這樣的改變,不僅讓代工轉品牌的發展策略變得更為困難,也讓擅長創造產品功能、遜於定義使用者規格的台灣產業,在對應GAFA(或BATH)生態體系與社群創新需求的時候,顯得力有未逮,甚至找不到有利的定位。如何洞悉GAFA與BATH的策略雄心,找到具相對優勢的切入點,遂成為產業未來布局的關鍵。

而各位讀者手中的這本《全球科技八巨頭GAFA╳BATH:一本書掌握最新產業趨勢,殺出未來活路》,就是分析這八巨頭未來發展的著作。作者田中道昭是大學教授,也是上市企業的董事,更是一位專業的行銷顧問,透過他在產業實務與管理理論上的經驗,加上運用中國謀略家孫子的兵法要領所建立的五因子分析架構,所謂的「道、天、地、將、法」,為讀者剖析這八巨頭事業的布局,及可能面臨的風險與挑戰。關心數位經濟發展動向、想掌握網路產業未來趨勢,及想了解美中產業競局的讀者,千萬不要錯過此書!

(本文作者為現任資策會產業情報研究所(MIC)所長/博士)

目錄

推薦序 在產業典範轉移的進程中,尋求新定位    詹文男

前言

序章 用「五因子方法」分析高科技企業:最適合掌握整體面貌的方式

 對高科技產業的整體面貌感到「好像知道其實又不太清楚」

 無法只用現有的模型來分析高科技企業

「五因子方法」:應用《孫子兵法》的策略分析

第一章 Amazon ╳ 阿里巴巴  Amazon經濟圈與阿里巴巴經濟圈的對戰

01 Amazon的企業實際狀況

從電子商務轉向「什麼都賣的公司」

從近年來受到矚目的服務所觀察到的事

「你的任務就是毁掉你原來的業務」

以建構平台來達成市場獨占

02  Amazon的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

03 解讀Amazon持續進步的三個關鍵

① 顧客至上主義、② 對高度化需求的回應、③ 大膽展望 ╳ 高速PDCA

04 「行銷四‧○」與Amazon

線上與線下的完全整合

05 阿里巴巴的企業實際狀況

中國新興社會基礎設施的企業

06 阿里巴巴的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

07 馬雲「神」退休的意義

與中國政府的蜜月期結束了?

08 深入解讀OMO走在前面的阿里巴巴

比Amazon更先一步

第二章 Apple ╳ 華為 平台與硬體製造商如何渡過「衝擊」?

01  Apple的企業實際狀況

製造商 + 平台的建構者

02 Apple的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

03 Apple的「品牌化」

高級品牌所具有的卓越價值

04 對於重視隱私的強烈堅持

「Apple發展AI的起步較晚」?

05 邁向醫療產業的平台

Apple Watch已經是醫療機器

06 華為的企業實際狀況

單從「華為衝擊」看不到的是?

07 華為的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

08 與其他公司不同的三個特徵

09  在今後的大型科技企業戰爭中的位置

分析平台商務的階層結構

10 中國風險與「華為衝擊」之後的世界

積極提供情報的意圖

「華為衝擊」從何而來?

第三章 Facebook ╳ 騰訊 社群網站究竟是目的,還是手段?

01 Facebook的企業實際狀況

企業整體面貌難以掌握

目標是成為讓人無法忽視的行銷平台

02 Facebook的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

03 標榜「駭客之道」的理由

體現經營者的大膽之處

04 作為媒體的Facebook

左右了美國總統大選的結果嗎?

05 洩漏個資的問題接連發生,對策為何?

從「連結時代」進入「資訊時代」的對應方式

06 騰訊的企業實際狀況

科技類的百貨商場

07 騰訊的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

08 騰訊的AI策略

投入「AI ╳ 醫療」「AI ╳ 自動駕駛」領域

09 讓騰訊成為平台的「微信小程序」

智慧型手機應用程式的概念被改變了嗎?

使用頻率和與顧客的接觸成為勝利條件

10 阿里巴巴和騰訊在「新零售」上的戰爭

是「新零售」還是「智慧零售」?

第四章 Google ╳ 百度 從提供搜尋服務開始擴展事業,目標是在社會裡實現AI

01 Google的企業實際狀況

以「搜尋公司」起家,擴大到各種事業

02 Google的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

03 由「Google揭示的十大信條」定義自身存在價值──強大的泉源 ①

04 Google開發能力的祕密「OKR」──強大的泉源 ②

「有助於促進各種組織發展的簡單流程」

05 Google價值觀的象徵「正念」──強大的泉源 ③

「搜尋內在自我」

06 百度的企業實際狀況

雖然在中國的搜尋市場中一枝獨秀……

07 百度的五因子分析

以「道」「天」「地」「將」「法」所做的策略分析

08 以「DuerOS」形成商業生態圈,再邁向智慧城市

概念為「讓人們的生活中加入AI」

漸漸形成大型的商業生態圈

與各地方政府合作建設智慧城市

09 全世界第一間讓自動駕駛汽車上路的公司

受中國政府委以「AI ╳ 自動駕駛」的國家政策

讓自動駕駛巴士從二○一八年開始實際上路

第五章  GAFA ╳ BATH的總體分析與美中的新冷戰

01 以「五因子方法」分析之必要

任務會定義事業,並帶來創新」

02 由「ROA圖表」所做的分析

直接表現業種或企業特徵的手法

以ROA圖表對八間公司做整體綜合分析

03 八間公司面臨的強大逆風今後將帶來的影響

應對方式也帶來存亡危機?

04 如果美中分裂,世界將走向何方?──新冷戰的本質

今後發展最重要的因素

美中走向兩極分裂之後,世界的樣貌會變成如何?

掌握存亡危機的關鍵

結論  GAFA  ╳  BATH時代所帶來的啟示

重新設定尋求的目標

策略的要義

前言
談未來怎麼少得了GAFABATH

美國和中國的超大型科技(頂尖技術)企業—分別以GAFA(美國的谷歌〔Google〕、蘋果〔Apple〕、臉書〔Facebook〕、亞馬遜〔Amazon〕)和BATH(中國的百度〔Baidu〕、阿里巴巴〔Alibaba〕、騰訊〔Tencent〕、華為〔Huawei〕)為代表—各自的動向都對現今的全球經濟影響甚鉅。其策略和最新技術都會牽動產業的發展,如果哪一間公司發生了「危機事件」,也會引發「○○衝擊」,進而造成全球股價同時下跌⋯⋯幾乎可以說沒有什麼人或國家可以置身事外於這些高科技企業的影響。

美國企業以先驅者之姿在一開始先確保了利益,中國企業緊接其後,以模仿者的姿態展開了事業。但是在多數領域,中國的高科技企業不論技術本身,或是為了解決社會課題所做的研究開發上,都足以威脅「正宗」的地位了。

美中貿易戰在二○一八年春季突然浮出檯面。我認為可以把雙方貿易戰的本質看作是「貿易×科技霸權×安全保障」三方面的戰爭。從表面上看來,貿易戰本身可能會比較快結束,不過科技霸權和安全保障的戰線大概就會拉得很長了。這些都將在後文詳述,不過,正因為中國企業在尖端科技上對美國造成了很大的威脅,才會讓這場戰爭突然浮上檯面吧!

將八間企業分類、比較

本書書名已經提出要分析GAFA和BATH代表的八間美國和中國高科技企業,而在實際分析時,我會先依據商業領域分類,再進行比較,如下:

.Amazon與阿里巴巴(皆從電子商務起家)
.Apple與華為(皆從製造商起家)
.Facebook與騰訊(皆從社群網站起家)
.Google與百度(皆從搜尋服務起家)

分類之後進行比較,是本書的重要特徵之一。透過「比較」(比較的本質是為了分析),我們對於現今最具指標性的美國與中國的八間高科技企業,便能夠有較為深入且全面的理解。必須充分比較八間企業,或是四間、三間、兩兩相較才能夠發現的事情,絕對不在少數。

一定有人當然知道GAFA和BATH的存在,但卻又講不太出來這些公司的主業到底是什麼?擅長什麼?

因此本書在分析時,首先會淺顯的說明「好像知道、其實又不太清楚」的部分,也就是各企業的基本事業結構,接著便用我獨特的「五因子方法」來解析各企業的經營策略。這個方法是將中國古代的策略書《孫子兵法》當中最重要的要素「五事」:「道」「天」「地」「將」「法」,根據現代管理學的觀點,重新建構、詮釋而成的。我將在〈緒論〉中詳細說明這個方法。

其後的第一章到第四章將綜合探討各企業與各產業的最新動態和今後的發展。

第五章,我會用「ROA」(總資產額報酬率圖表)綜合分析這八間企業,同時分析美中新冷戰。對於一般商業人士而言,美中新冷戰絕對算不上好事,只要牽涉其中應該沒有絕對的贏家。不過如果仔細分析這場戰爭結構,還是可以知道正是因為過去在國與國、產業與產業、企業與企業、人與人之間一直有連結,所以才會出現分裂的趨勢。本書從此問題意識出發,在分析這八間企業時,也會對政治、經濟、社會、技術四個領域同時展開策略分析(PEST分析)。最後一章將討論GAFA×BATH時代所帶來的啟示。該章的關鍵字是重新設定目標和策略的要義。

藉由八間企業的分析可以讓我們看到什麼?

選擇美國和中國這八間高科技企業進行分析,意義到底何在?我認為具有以下五種意義。

① 理解「平台的霸權之爭」

這八間企業大部分都被稱為「平台」,在各自的領域擴大自己的經濟圈。所謂的平台原本就是台、底座、根基的意思。「在進行商業和發布資訊的事業中,為第三者提供基礎平台的產品、服務、系統的企業」就叫做平台。這些企業應該會在今後的商業中承擔最重要的角色,分析這八間企業,在了解全球產業變遷的議題上絕對不可或缺。

② 掌握「已經創造出先驅者利益的中國勢力動向」

中國的高科技企業從模仿開始起步,但是現在已經可以獨自帶動創新,並創造出新的價值了。中國勢力一方面擁有後進者的利益,但是也創造出先驅者的利益,其後的一連串動向勢必需要高度關注。

③ 發現「同樣的產業領域為何會出現不同的進化歷程」

如前所述,本書會挑出「從同樣的產業領域出發」的一個美國和一個中國企業,分成同一類。以騰訊為例,騰訊和Facebook同樣從社群網站起家,但是後來卻發展出許多產業,展現了不可輕忽的存在感,為什麼從同樣產業出發,卻會有不同的成果呢?探討各企業根據什麼基礎而決定展開事業的方向和速度,也具有重大的意義。

④ 預測「產業、社會、科技、企業應有的未來」

藉由分析這八間企業,我們可以理解其主要產業的動向和近期未來的狀態。不論是電機、電子、通訊、電力、能源、汽車、娛樂⋯⋯現在的主要產業動向都與GAFA、BATH的方向相似,如果想要預測主要產業在近期未來的發展,本書的分析也是絕不可少的過程。

除此之外,甚至也可以讀出社會全體的動向和近期未來的狀態。這八間企業分別在各自的領域中,透過自己的企業與社會問題互相對抗,並且產生了新的價值觀。「要自由,還是要管制」「要擁有,還是要分享」「要開放,還是要封閉」,在預測這些社會方向和價值觀時,本書的分析也很重要。

當然,還有對理解科技的動向和近期未來的狀態也頗具意義。具體的例子有AI(人工智慧)、物聯網、5G、VR(虛擬實境)/AR(擴增實境)等。尤其是在AI這個最重要的科技中,AI語音助理軟體已經進入普及階段,AI也達成了汽車的自動駕駛等,這八間企業的動向堪稱與尖端的科技動向幾乎雷同。

另一個重點便是透過對這八間企業的分析,我們可以理解企業的動向和其近期未來的狀態。各企業的策略和面對的課題,例如他們揭櫫的大膽展望、高速的PDCA(循環式品質管理)、獨占平台的大數據和對隱私權問題的意識高漲等,勢必對其他所有企業,不論行業、規模為何,都會帶來極大的啟示。

⑤ 理解「我們的未來」

分析GAFA和BATH的最後一層意義便是可以藉此找出國家和企業的活路。

過去日本堪稱為科技的代名詞。然而隨著「電機、電子立國」走向失敗,汽車產業成了最後堅守的堡壘。不過隨著汽車產業也被捲入不同行業之間的戰爭,整個產業的秩序發生劇烈的變化。因此,如果要找出國家和企業的活路,對這八間企業的分析絕不可少。

舉例來說,如果我們觀察美國科技公司所涉入的產業,在制定國際規範的做法上,就會發現這些規範並不是「從一開始存在」。

首先,美國的平台企業會自行定義出要透過事業對抗什麼社會問題,並且針對這些問題徹底思考能夠以自家的產品和服務,提供什麼解決對策,且展示給顧客和社會了解,用了自家的新企業和商品,可以解決什麼問題,又會產生什麼新價值。如果在現有的法律和規範框架內難以實現,就必須主動思考是否需要其他的規範,先在業界內確定規範,然後再向政府推動,甚至還需要將觸角伸向其他國家,例如美國現在對自動駕駛的相關規範就是這樣制定出來的。他國企業也必須向美國和中國的高科技企業學習這樣的做法。

認知到以上五種意義之後,讀者可以從以下三個觀點出發,研讀本書。

.以美國和中國這八間高科技企業為基準,進行分析和參考
.與這八間企業有直接競爭關係的企業可以藉此思考對策
.立足於對這八間企業的分析,精進自己企業的策略

本書也可以當成策略和領導力的「教科書」
我在二○一七年出版了《亞馬遜二○二二:貝佐斯征服全球的策略藍圖》,二○一八年則是《二○二二年的新世代汽車產業》(2022年の次世代自動車產業)。《亞馬遜二○二二》是針對對國家和社會皆帶來重大影響的Amazon,從我的專業「策略與行銷」和「領導策略與任務整合」的觀點,來分析企業戰略,並且預測其近期未來的發展。《二○二二年的新世代汽車產業》則是分析了下一個世代的汽車產業戰爭布局,拆解各大公司的策略,並且解釋相關科技,探討日本的活路何在。除了對書中主題感興趣的讀者之外,這兩本書的讀者還廣及與書中企業有競爭關係的員工,甚至還有完全不同行業的企業經營者和商業人士。
本書也針對各行各業的讀者和學生而寫,並且選擇以GAFA和BATH為主題,煞費苦心的希望能夠成為「策略與行銷」和「領導策略與任務整合」的教科書。這本書裡分析了美國和中國的八間高科技企業,是一本企業策略和領導力、任務執行的「教科書」,這也是我書寫本書的重要目的之一。

如同我一開始所說,今天要談論未來,絕對少不了GAFA和BATH。如果同時觀察這八間企業,不僅可以產生問題意識,還能重新感受到自己的任務。

本書不僅希望能為各位讀者的學習狀態和每天的工作有所助益,也熱切希望能夠對國家、企業的活路多少有點貢獻。

二○一九年三月
田中道昭

內容試讀

「五因子方法」:應用《孫子兵法》的策略分析

五因子方法是基於中國古代的戰略書《孫子兵法》,可能有人會懷疑「這麼古老的東西,對於分析高科技企業會有幫助嗎」?不過《孫子兵法》的確到現在還經常被應用在軍事戰略和企業策略上,據說在企業界,軟體銀行集團的孫正義會長就深受其影響。

孫子云:「一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。」打仗時,這五個因子就是判斷戰力優劣的關鍵。這種想法亦可直接套用到現代的企業經營策略。因此,本書所提出的五因子方法就是把這「五事」:「道」「天」「地」「將」「法」,根據現代管理學的觀點重新編排。以下分別來看孫子所謂的「道」「天」「地」「將」「法」要如何置換到企業經營的領域中。

所謂的「道」是指「企業應該如何存在」的宏觀設計具體來說,包括「任務」「展望」「價值」「策略」。其中最重要的就是企業的「任務」。如果要分析一個企業至今為止的發展和預估今後的方向,勢必要了解這個企業的任務,是否在思考公司的存在意義。還要知道企業的任務是否明確、是否反映在產品和服務中,以及從企業高層到一般職員,也就是全體員工是否經常把達成任務這件事放在心上,我們才能夠分辨這個企業的優勢或弱勢。

而卓越的組織一定會具備可以支撐策略的「天」和「地」。

「天」是指因應外部環境變化規畫出來的「動態策略」要在競爭中搶先一步預測世界的中長期變化,並且有計畫的實現較大的目標。這項企業分析是關注企業「在多大程度上可以順應潮流、快速變化」。而在一般的模型中,則是將SWOT和PEST當成分析外部環境的工具。

「地」是指「地利」。孫子認為應該要按照環境改變戰術,環境包括:戰場與我軍陣地距離的遠近、寬闊或狹窄、是山地還是平地、我軍的強項是否得以發揮。也就是善加利用有利的環境,想辦法彌補不利的環境。在企業分析中,則是要釐清產業結構和競爭優勢、布局策略等「地利」,並且要關注如何配合這些條件作戰、應該在哪些產業領域中展開事業。一般的模型除了3C分析之外,還可以使用管理學家麥可.波特(Michael Porter)對產業結構的「五力分析」(5 forces analysis),五力分析是指要掌握「進入障礙、買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅和現有競爭者的威脅」。

「將」與「法」是指在實際執行策略時相輔相成的兩大支柱從管理學的角度來看,可以分別對應到「領導力」和「管理能力」。兩者均為動員人員和組織的手段,這是其共通點,相異點則在於領導力是以「人對人」的交流來提高動機,讓人和組織動起來,而管理能力則是從結構層面去動員。從領導力的觀點出發,是要看企業高層怎麼發揮領導能力、組織又會期待何種領導策略。而管理能力則是除了事業結構、收益結構和商業模型之外,還要確認企業建構的平台經營和商業生態圈等。

以這種方式分析「道」「天」「地」「將」「法」五個因子,便可以從各個角度檢驗企業的宏觀和微觀兩個面向,對於規模龐大、產業領域甚廣的高科技企業,也不難掌握其整體面貌和局部細節。

另一方面,用五因子方法分析高科技企業,即使只針對一間公司,報告集結起來也都可以超過一本書的篇幅。事實上,我用這個方法分析Amazon的成果即為《亞馬遜二○二二》一書。

另一方面,本書主要著眼點在於對美國和中國這八間高科技企業,掌握每間公司的大框架、釐清重點,配合最新資訊進行比較和分析,因此,「道」最重要的就是「任務」;「天」最重要的是「為了實現道(任務)的適時策略」;「地」則是各企業的「事業領域」;「將」是「各企業高層的領導力」;「法」的主要著眼點則為「事業結構、收益結構」用五因子方法仔細分析的結果就是以上頁的模型對每一間公司進行的圖解,謹供各位讀者參考。 

GAFA  BATH時代所帶來的啟示
重新設定尋求的目標

我在前一章中提到了對美中大型科技企業吹起的逆風。或許有些讀者會認為這八間公司的威脅性減少了,而覺得比較安心,但事情其實沒有這麼簡單。

本章以「GAFA×BATH時代所帶來的啟示」作為標題,內容著眼於我們必須立刻改變,也希望喚起讀者注意的事,也就是現在美中的大型科技企業感到志得意滿,我們也認為是重大課題的數位轉型的目標設定。

讓我們用無現金化作為例子來說明。被稱做「無人」便利商店的Amazon Go就是美國無現金化商店的代表。如前所述,Amazon Go的目的並不是要提高Amazon這間企業的生產力,或是當作彌補結構上人手不足的對策。它的目的是要提供「很快就可以離開」、快速而便利的良好顧客體驗。

在中國也已經開始使用「只需要拿出來就好」的自動販賣機。只要掃一下支付寶或微信支付的QR Code,再打開自動販賣機的門,拿出想要的東西,購物和支付就都完成了,這種方法和Amazon Go的「很快可以離開」享有同樣的快捷。

相較於此,近年來超商雖然也常見到「無人櫃台」的結帳設備,但是消費者還是需要在機器的畫面上按好幾下。畫面上會出現「是否需要購物袋 ↓ 支付工具為何(例如:交通票卡)↓ 何間支付公司⋯⋯」等,消費者需要觸控畫面好幾次。這樣的話,應該就有不少人覺得「乾脆找有店員的店比較省事」,因此對無人商店避而遠之。雖然可以將無人櫃台理解成是公司為了提高企業的生產力和解決結構上人手不足的問題,但是在流程上要求消費者操作時必須一再觸控畫面,這樣的服務不是顯然有待加強嗎?

二○二○年將會在東京舉辦奧林匹克運動會和身心障礙者奧林匹克運動會,到時候會有許多習慣了「很快可以離開」「只需要拿出來就好」的外國人來臨,如果讓他們使用這樣的「無人櫃台」會發生什麼事呢?他們會不會覺得服務精神欠缺了體諒和誠懇待客的心意呢?

我們一直沒有看到的東西

現在我們必須要很認真的問自己這個問題:我們是不是失去了體諒和誠懇待客的心呢?如果在開發產品時抱著體諒和誠懇待客的心,那麼「無人櫃台」應該也同樣要有讓消費者方便使用的心意才是。而且由於成本的問題,可以引進「無人櫃台」的企業本來就只限於大型企業。因此,無法用這種方式經營的其他中小型零售業,可以拿來一決勝負的正是我們本來就引以為傲,但是卻不斷流失的體諒和誠懇待客的心意。

Amazon在進軍實體店鋪的同時,整合了線上和線下,還活用VR大幅降低了前往店鋪的必要性,此時的中小型零售業今後勢必要重新探索店鋪本身以及工作者的存在意義。在近期的將來,Amazon或許會以顧客服務,例如對富人階層提供的禮賓服務等作為發展方向之一,但是很難想像他們會對一般消費者展開什麼服務。正因為如此,中小型零售業得重新定義在店鋪和人之中,找到生存下來的核心對策

隨著網路和數位化的進展,人與人之間的實際連結也弱化了。有越來越多人覺得購買線上商品雖然方便,但是網路的說明少了人際的互動,變得很無趣。想與人連結,希望輕鬆找人諮詢,渴望聽到由專家提供的專門說明,這類希望獲得專家的專業度,以及與專業者建立信賴關係的需求應該會益發提升。我想專業度和信賴感就是店鋪或人能夠存留到最後、最重要的遺產吧

察覺和行動

另一方面,如果店鋪始終以過往的方式經營,很難生存下去也是顯而易見的。今後的關鍵在於到底要怎麼找出只有實體店鋪才能夠提供的體驗。

舉例來說,書店的自我定義應該從「賣書的店鋪」轉型成「提供資訊的場所」。除了以書為主軸之外,還可以用文章、影片、圖像,以及能夠透過五感的真實體驗,提供樂趣、豐富性、變化和人與人之間的連結。

對於顧客的要求做到超越AI的水準,由在現場工作的員工盡早、正確的察覺,並且以人類特有的細膩、卓越的行動加以對應,或許才是更重要的事。發揮原本引以為傲的美德:察覺和行動,應該能夠找到中小型零售業的活路。

上文提到了無現金化和零售業的例子,不過其他產業應該也同樣適用。

我們從美中大型科技企業遭遇逆風的脈絡中,可以學到信賴、信用、社會性和可持續性、對隱私權的顧慮等若是如此,這些正是我們本來就具有的美德,或許可以由此殺出活路吧。

我們在追求數位轉型時,要根據的並非「提高生產力」或「結構性人手不足」這些企業方的邏輯,而是應該要完全依據提高顧客的便利性和體驗而重新安排,也就是真正以顧客想要的東西為立足點來推動數位轉型