男性 女性

正在找書?規劃採購書單嗎?圓神出版團隊為您量身訂做。歡迎與我們聯繫

男性 女性 
您瀏覽過的好書

免會員全網享79折,
會員任選10本以上立享75折

 
會員獨享消費回饋1.5%購物金累積,再享壽星e-coupon等多重優惠
 
團購優惠說明
 
報價單下載

傳真訂購單下載
 
購物常見問題
 
購物說明

邀請作家演講,請參考「圓神幸福演講家」說明。
 
商管/理財

將滑鼠移至圖片上可放大 觀看大圖
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 1
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 2
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 3
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 4
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 5
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 6
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 7
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 8
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 9
  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術 10
Twitter Plurk facebook分享
絕版

商品編號:P0900114
你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術
35歳からの「脱・頑張り」仕事術
作 者:山本真司
譯 者:龔婉如
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2013年07月31日
定價 260 元
優惠價  -21%  205 元
內容介紹
35歲以前,學會不用蠻力工作!
主管若是把事情全攬在身上,你和部屬都不會成長。
但是,想要安心交派工作,需要的不只是改變心態,
40個管理方法,教你實現「讓他人為你工作」的最高境界!

「史上最強的士兵」當上主管之後,為什麼會成為「史上最差的指揮官」?

其實,許多人是當上主管之後,才發現自己還不會當主管。
公司升你做主管,並不是要你加倍努力、加班蠻幹,而是要你管理人才,讓自己和部屬都能成長。如何建立一套「即使主管不插手,部屬也能創造成果」的工作系統?如何讓部屬握有主導權的同時,也能確保工作的品質和效率?
放下做牛做馬的哀怨,掌握聰明用人的巧勁,從今天起,你也可以做個輕鬆又稱職的主管!

告别硬拚蠻幹,善用巧勁管理
‧當部屬說「沒辦法」「做不到」時,你該怎麼回應?
‧多久跟部屬開一次會才適當?
‧如何讓部屬放心找你商量事情?
‧如何只出一張嘴,就能讓部屬使盡全力?
‧遇到「等待指示型」部屬,怎樣才能讓他們動起來?

提升自己,一定要學會的巧勁工作術

①建立有效的思考術與習慣
‧無論如何,先展開假說思考    
‧綁架別人的腦袋,讓假說完整
‧利用「文氏圖」,找出與部屬的共通領域
‧捨棄蝗蟲型會議,改為毛毛蟲型會議
‧當場提出結論,速度就是一切

②讓部屬動起來的關鍵管理法
‧「裝作不知道」的開會術
‧讓討論更熱絡的宣言法
‧「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙
‧主管是二十四小時的急診室
‧在最後一分鐘放鴿子的策略

③讓系統順利運轉的主管行動準則
‧讓部屬認同你是他的夥伴
‧稱讚,可以讓人發揮實力
‧把勳章統統送出去
‧如果覺得累了,就放慢腳步
‧事情沒想像中那麼難,現在就展開行動

【名人推薦】
讀者一致好評
「不分年齡,這是所有管理人才必讀的書!」
「對於剛成為中間管理職的人,這是一本可以立即運用的方法集。」
「書中不但有『這樣做就對了』的部分,也有作者的赤裸告白──『那樣做是行不通的』,值得一讀!」

【作者簡介】
山本真司

英國《Euromoney》雜誌選出的「世界頂尖金融顧問」。
1958年出生於東京。慶應義塾大學經濟學系畢業後,進入東京銀行,之後取得芝加哥大學企管研究所碩士學位,同時為傑出企管碩士、美國商學榮譽學會會員。
1990年起任職於波士頓顧問集團東京辦公室,後擔任科尼爾管理諮詢公司(A. T. Kearney)東京辦公室管理總監「極東亞洲共同代表」、貝恩諮詢公司(Bain & Company)東京辦公室代表合夥人,累積逾二十年的經營策略顧問經驗。
目前他擔任山本真司事務所董事長、立命館大學企管研究所客座教授、慶應義塾大學研究所與早稻田大學研究所兼任講師、靜岡縣足球協會評議員。著有《你是在做牛做馬,還是做主管?》《寫給生存不安的年輕人》(以上先覺出版)。

【譯者簡介】
龔婉如
文藻外語學院日文科、東京家政大學造型表現學系畢業。曾任日商出版社編輯、廣告公司翻譯等,目前專職口譯及筆譯工作。熱愛旅遊、手工藝及馬拉松等戶外活動。
譯有《你是在做牛做馬,還是做主管?》(先覺出版)、《守.破.離》(圓神出版)、《零極限的美好生活》《3秒鐘直達對方的心》(以上方智出版)等書。
規格
商品編號:P0900114
ISBN:9789861342177
224頁,平裝,25開,
目錄
前言 三十五歲前一定要學會的巧勁工作術

第1章 到了三十五歲,只靠蠻力工作是不會順利的

第2章 制定一套「讓工作自動運轉」的系統

第3章 建立有效的思考術與習慣
1 工作成功的關鍵,取決於起跑速度
【系統1】無論如何,先展開假說思考
【系統2】忘掉邏輯,畫張圖吧
【系統3】主管在一開始要像小兵一樣
【系統4】與其動腦,不如動動身體與雙腳
2 發揮團隊力量,將假說修正得更精準
【系統5】綁架別人的腦袋,讓假說進化
【系統6】利用「文氏圖」,找出與部屬的共通領域
3 與部屬齊肩並進,完成工作
【系統7】捨棄蝗蟲型會議,改為毛毛蟲型會議
【系統8】「粉刷牆壁」原則
【系統9】試試看「島田時間」
【系統10】當場提出結論,速度就是一切

第4章 讓部屬動起來的關鍵管理法
1 轉移主導權,點燃部屬的自主性
【元素1】坦誠以對的人心掌握術
【元素2】要部屬遵行之前,先讓他們了解
【元素3】「裝作不知道」的開會術
【元素4】主管要偽裝成整合者
【元素5】讓討論更熱絡的宣言法
【元素6】連升五級策略
【元素7】「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙
【元素8】用小學生也聽得懂的話
【元素9】演出雙重人格
2 鼓勵部屬挑戰的風險管理術
【元素10】「最少也有八十分」宣言
【元素11】必勝加油法
【元素12】主管是二十四小時的急診室
【元素13】主管是糾紛、謝罪的負責人
【元素14】標準上班時間管理術
3 培養部屬樂觀積極的向上心
【元素15】以相對的強項來一決勝負
【元素16】在最後一分鐘放鴿子的策略
【元素17】提出「無仁義之戰」
【元素18】割讓領土的策略
【元素19】以正面態度給予評價

 第5章 讓系統順利運轉的主管行動準則
1 當部屬真正成為夥伴的那一瞬間
【行動1】讓部屬認同你是他的夥伴
【行動2】讓部屬述說自己的歷史
【行動3】宣示三個目標
【行動4】主管是部屬尊嚴的守護者
【行動5】稱讚,可以讓人發揮實力
【行動6】把勳章統統送出去
2 積極向前的人,絕對有人跟隨
【行動7】你所做的一切,部屬都看在眼裡
【行動8】以持續成長為目標
【行動9】每天以笑容面對部屬
【行動10】如果覺得累了,就放慢腳步
【行動11】事情沒想像中那麼難,現在就展開行動

【前言 三十五歲前一定要學會的巧勁工作術】

寫給不安的中生代上班族

當今的中生代正身處於危機之中,三十到四十五歲之間的社會中堅分子,被人數眾多的高年齡層壓得喘不過氣,卻又無法仰賴人數稀少的年輕人。

從企業的年齡結構來看,目前三十五歲以下的上班族人數約占總數的三○%。更早之前,上班族到了三十五歲已經擁有不少部屬,在公司裡被賦予重任,是公司最活躍的主要族群。即使是現在,一般而言對這個年齡層創造利潤的能力仍然抱著很大的期望。

但是,現在的中生代卻必須在部屬變少的情況下做完所有工作。這些部下工作時面無表情,就像戴著面具般,沒有絲毫熱情。同時還得接受上司接踵而來的命令和建議。船長很多,卻沒有人划船,只好自己跳下來做。如果無法讓部屬的能力發揮到一二○%,就無法跨過這個難關。

還有越來越多的中生代甚至沒有部屬,但是公司內部與其他部門之間的協調,以及與顧客的連繫、協調等工作卻越來越吃重,於是管理能力就變成必要技能,也顯得非常重要。

再加上近年來每個人隨時都有可能出國工作。如果一直待在國內,只要自己肯努力,總會有辦法。但若被派出國,就沒辦法這麼順利了,許多對於管理沒有信心的中生代因此越來越不安。

此外,如果不學會一些在公司以外的地方也吃得開的管理技能,自己的未來就一點希望也沒有,同時也開始害怕動不動就把「我們公司」掛在嘴邊的做事方式,會不會從此不再管用。

而在私生活領域方面,中生代肩負著子女教養及房貸等不安定因素,還必須面對成長停滯、通貨緊縮的社會。身處於看不見明天的無望感之中,任何人都會感到沉重不已。

三十五歲左右的人都經歷過就業冰河期,一直以來對生活很不安。四十世代前半的人也是在泡沫經濟時期進公司,在公司內的嚴苛競爭中吃了不少苦頭。日本的中生代真的很辛苦。

因為接觸過許多不安的中生代上班族,讓我萌生撰寫這本書的決心。

我的中生代危機

若不是因為某種決心,我可能就不會寫這本書了。

我的中生代生涯從三十歲那年跳槽到外商管理顧問公司後展開。當時外商管理顧問仍很罕見,投身完全陌生的世界,歷經辛苦的奮鬥之後,最大的危機出現在三十五歲左右,在我開始必須以現場主管的身分帶領部屬時。

當時我升遷的速度比同期的同事遲很多,我開始懷疑自己能否在這個業界中生存下去,每天都為此感到恐懼。

後來總算是撐過來了,在邁入四十歲之前,解決了這個三十五歲後產生的中生代危機。

老實說,我很不想把這段時期的事情寫出來,光是回想這些事,我就覺得快要喘不過氣。這個危機為我帶來了人生中最大的心理創傷,一直深埋在我的心裡。

但是,當我聽聞了目前的中生代有這麼嚴重的煩惱之後,這個封印也為之解除。

魔鬼主管也能改頭換面

以前的我很不懂得如何與人共事,完全不會運用部下的才華、經驗和修練,只知道躲在自己的殼裡埋頭苦幹,就這樣到了三十五歲。相較之下,很多同事都知道如何讓組織運作起來,也能輕易掌握部屬的心、客戶的心,而創下絕佳的業績。

雖然我做事時比這些同事更拚命,卻不懂得如何與人共事,因此獲得了「史上最凶主管」的惡名。

因為知道這樣下去是不行的,我花了很多心力,為了制定出一套讓部屬動起來的方法,幾年來不曾放棄。我有著堅定的意志,必須克服這個難題,否則我的人生就沒希望了。

我沒有什麼過人的才華和性格,只是靠著「這麼做的話,極有可能達到這樣的結果」如此的想法,也總算是逐漸建立起團隊工作的方法。有趣的是,從此之後與他人共事就再也不覺得痛苦了。

讓工作自動運轉的「山本流系統工作術」

這本書相當於我的迷你自傳,也就是「告白」,希望藉此為大家帶來絕對能克服困境的信心。我將在書中一五一十地讓讀者知道,一無長才的我,如何只憑藉著自卑感和一股拚勁,在洶湧的二十世代中勝出,以及到了三十五,一路碰壁的過程。

我之前的書都是為年輕人而寫,雖然不會在書中美化自己或說謊,但卻一直避免細談這段期間發生的事。這次實際提筆之後才發現,我會不斷回想起當時的痛苦,好幾次甚至寫不下去,只好暫時停筆。

也因為這樣痛苦,才完成這本非常實用的書。我想讓大家知道,不管是什麼樣的困境,只要靠自己的努力和用心就可以克服。如果能達到這樣的結果,那麼我個人的尊嚴和過去的創傷也就不算什麼了。

另一個想讓讀者知道的是,當初拯救了我的「山本流系統工作術」的內容。這套對於與人共事非常有幫助的系統,共有四十個項目。這套方法來自於前輩、閱讀,以及我自己的構思,每一項都經過我親身試驗、修正、總結,並系統化而成。

一旦完成這套系統之後,只要運用這些元素,團隊的工作就會自動運轉,而這就是本書所要告訴你的。

你可以創造截然不同的未來

最後,我想告訴每一位閱讀這本書的讀者,未來是可以創造的。

以前的我吃了很多苦,總是身處於苦戰與苦悶之中,但即使是這麼不得要領的我,也克服了自己的問題。而問題一旦克服之後,就會看到不同於以往的世界。

原本不知道如何管理部屬而遲遲無法升遷的我,之後甚至多次負責管理顧問公司的經營職。自從開始運用系統工作術之後,我便愛上了管理的工作。

自尊心超高的我,以前完全不在乎客戶和部屬,心裡只想著如何利用他們,以得到好處。

但是完成這套系統工作術之後,我就變了,變得很喜歡客戶和部屬,把他們當作夥伴。這真是出乎當初所料,原來,截然不同的未來是可以創造的。所有的辛苦、苦戰、苦悶,都是為了讓我們打造截然不同的未來而產生的課題。

除了正為中生代危機所苦的讀者之外,我還要把這本書送給對管理有興趣的年輕讀者和支配中生代的高年齡層讀者。誠心希望大家都能聆聽我的真實心聲。

執筆期間,正值日本遭逢三一一大地震,每當念及受災地的民眾,便深感痛心。日後將盡一己棉薄之力,幫助受災地的民眾重建家園,共同為將來努力。

內容試讀

第4章 讓部屬動起來的關鍵管理法

1 轉移主導權,點燃部屬的自主性

【元素3】「裝作不知道」的開會術

主持部門會議的技巧

工作中最常和部屬接觸的地方,就是部門會議了,如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權,就無法繼續進行下去了。

上一章介紹「假說思考」時也有提到,不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子,前兩個星期要把自己當作小兵,經常和部屬或是單獨到現場察看狀況,再彙整出假說。

跑業務時也是一樣,當我鎖定一家公司,我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑,然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。

為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會,主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上,主管就是整個案子的主導人。

而這個假說應該何時、如何交給部屬呢?要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬,讓他們接下這份主導權呢?這是一個很大的課題。

不要將自己的假說告訴部屬

傳承的動作,從案子初期,剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說,我也不會如實告訴部屬:「我已經擬好假說,知道怎麼做了」。

也就是說,就算自己已經看到了答案,也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向,以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾,但其實我是故意這麼做的。

當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們,但是我不會告訴部屬:「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話,會怎麼樣呢?如果我不小心脫口說出:「我已經知道答案了,我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧,但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。

在這樣的狀況下,就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管,但是卻以小兵的立場工作,如果再說出自己的假說,部屬當然就不會感覺到工作的主導權。

不過如果你說:「我已經看到假說的方向了,但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看,你好像在試探他們,只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。

所以,只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說,就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說,也要「假裝不知道」。說得誇張一點,就是要懂得偽裝。

「假裝不知道」策略:部門會議篇

「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。

一件全新案子開始的時候,或是正逢業務的新年度,必須召開部門會議和部屬一起討論假說,這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話,可以提升討論的品質,也可以聽到很多自己想不到的想法,是非常有趣的。

結果我發現,我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已,就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。

討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說,也潦草地記在我的筆記本裡,但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本,幾乎雙手空空地進入會議室。

「好,現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣?」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋,我必須維持大腦高度運作,聆聽A的意見。

「你剛才說的很有趣,可以告訴我為什麼會這麼想嗎?不好意思,我有點不清楚。」在一場認真的會議裡,是沒有職稱、層級之分的,要營造出充分顧慮每個成員的氣氛,禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。

當A發表意見得時候,我的大腦中的文氏圖開始運作,這非常有趣。假說開始進化了,我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B,換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……

假設聽了一些意見之後,要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡,偷偷在心裡想著:「這個路線很不錯喔。」

「C,你覺得呢?」

但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。

「嗯,你為什麼會這麼想呢?」

C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。

「你的觀察很敏銳,這個發現非常有意思。」

我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊,遲早會被發現。

「但如果是這樣的話,是不是也可以認為是○○呢?我之前曾經有過類似的經驗,那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」

如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積,就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。

「原來如此,你是這個意思吧。」

軌道修正結束。


看更多...