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商品編號:P0900196

高效團隊默默在做的三件事:Google、迪士尼、馬刺隊、海豹部隊都是這樣成功的

The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
作者原文名 Daniel Coyle
譯者 王如欣
出版日 2019-08-01
定價 $330
優惠價 79折 $261
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獲《商業周刊》1655期選書

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內容簡介

「每一頁都有深刻的想法,每個故事都會改變你的工作、領導方式,以及你對世界的影響力!」──美國行銷大師 賽斯.高汀

◆《紐約時報》《華爾街日報》商管暢銷書
◆摩根大通、《彭博社》《圖書館雜誌》年度必讀選書
◆商業周刊1655期選書推薦

哈佛大學研究指出,良好的團隊文化能讓公司淨收益在10年內增長765%
《紐約時報》暢銷書作者剖析全球頂尖組織,教你建立真正有凝聚力、有企圖心的團隊文化
無論你是組織成員或領導者,掌握書中三大關鍵技巧,就能打造出強大的成功團隊!

★Google創辦人如何用一張便條紙,就讓成員自動修正關鍵技術,創造每天一億六千萬美元的收益?
★《天外奇蹟》《玩具總動員》《冰雪奇緣》和《大英雄天團》剛開始居然都糟到不行?迪士尼如何以團隊的力量挽救?
★馬刺隊總教練波波維奇如何打造北美四大職業運動中最成功的團隊,歷二十餘年而不衰?
★沒有章程,沒有紀錄,沒有階級意識的會後檢討,如何讓美國海豹部隊第六分隊成為全球首屈一指的特種作戰部隊?
★傳奇珠寶大盜「粉紅豹」成功擺脫全球通緝,關鍵竟是「所有成員用一個腦在思考」?

高效團隊如何溝通?成員的共通語言是什麼?他們如何培養創造力?當團隊文化出現問題,又該如何修復與強化?

《紐約時報》暢銷書作者科伊爾以四年時間,深入Google、迪士尼、NBA聖安東尼奧馬刺隊、美國海豹部隊第六分隊、IDEO設計公司、網路零售商薩波斯等世界上數一數二的成功組織,剖析他們如何打造內部文化,並且在高度競爭中持續勝出。

本書深入探討成功團隊共通的三大關鍵技巧──打造安全感、分享弱點、確立目標,提供積極改善團隊表現、推動組織變革的具體策略,並揭露最值得參考的失敗案例,幫你的組織避開陷阱,徹底「解毒」。

團隊文化並不在於「你是什麼」,而是「你做了什麼」。本書結合最新的科學研究、成功領導人的見解以及實際運用在企業中的步驟和練習,幫助團隊達成令人激賞的目標。無論組織或目標是大是小,善用本書的指引,都可以讓你將個人整合為團隊,共同完成高效、成功的事業。

◎各界推薦

李彥甫│udnFunLife聯合數位文創董事長
黃麗燕│李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁
鄭涵睿│綠藤生機共同創辦人暨執行長
蘇書平│為你而讀執行長
亞當.格蘭特│Adam Grant,華頓商學院教授
賽斯.高汀│Seth Godin,美國行銷大師
查爾斯.杜希格│Charles Duhigg,《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》作者
拉茲洛.博克│Laszlo Bock,前Google資深人資長
李奇.蒂凡尼│Rich Diviney,前海豹部隊軍官,Barry-Wehmiller領導學院外展主任

──同聲推薦

◎好評迴響

提到NBA近廿年的強權球隊,沒有人會漏了馬刺隊。提到馬刺隊,大家印象最深刻的,也往往不是鄧肯或三巨頭,而是「團隊文化」。

馬刺沒有籃球超級英雄,即使是在戰力最豐沛的年代,波波總教練也有一句名言:「一場比賽拿30分是一種自私!」

馬刺隊的「團隊文化」奠定了他們的常勝,也成為商場上最值得效法的管理模型。

──李彥甫(udnFunLife聯合數位文創董事長)

團隊領導人不該是最厲害的那個人,但卻是能連結。

在瞬息萬變的數位市場與戰場上,敵人從哪裡來已無法預測,領導人必須正視自己的缺陷與弱點,找到擁有各種能力而且比自己優秀的團隊成員,讓他們欣賞彼此、信任彼此,讓他們自由變形,讓他們衝擊激盪,用創意為自己找出路——這是我經營團隊的信念,這本書的內容就是證明。

成功永遠找得到原因,希望這本書能為你與你的團隊找到屬於你們的「恍然大悟」(Eureka)時刻。

──黃麗燕(李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁)

如果你是一個在意團隊文化與變革管理的領導者,這是一本絕對值得閱讀的好書,三個技巧、具啟發性的故事、明確不媚俗的觀點,與可行性高的實作步驟,是本書與眾不同之處。其中,技巧二所述的「脆弱循環」,更解答了我長久以來管理上的疑惑。期待這本書與你一起帶來改變。

──鄭涵睿(綠藤生機共同創辦人暨執行長)

現在是一個需要更多團隊合作與溝通的時代,如果你想懂得如何讓團隊的工作流程變得更有效率,這本《高效團隊默默在做的三件事》絕對是值得推薦的好書。一個好的團隊,成員之間必須要有安全感才能建立認同感,而且彼此之間願意互相支援對方的弱點,最後透過正確的目標設定合力創造團隊價值。本書透過很多的故事,讓你可以用最簡單的方式學習到這些團隊工作的技巧,非常推薦你運用本書增加自己的職場溝通力。

──蘇書平(「為你而讀」執行長)

每一頁都有深刻的想法,每個故事都會改變你的工作、領導方式,以及你對世界的影響力!

──賽斯.高汀(Seth Godin,美國行銷大師)

等了好久,終於等到有人寫出這本書了!而且比我想像的還要好!丹尼爾.科伊爾寫出真正傑出、吸引人的作品,揭開偉大團隊的魔力,徹底擊敗其他相關書籍。

──亞當.格蘭特(Adam Grant,華頓商學院教授)

本書一步步指引你打造一個更有效率且更加快樂的團隊。無論你是團隊的領導者或是成員,本書都值得一看!

──拉茲洛.博克(Laszlo Bock,前Google資深人資長)

如果你想了解成功團隊傳達的訊息、所談論的語言與所思考的創意,再也沒有比本書更重要的指南了!

──查爾斯.杜希格(Charles Duhigg,《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》作者)

丹尼爾.科伊爾具有能夠揭開菁英表現的神秘面紗,並將其轉化為經驗事實的天賦。對希望領導、建立或發現菁英文化的人來說,本書是不可或缺的。

——李奇.蒂凡尼(Rich Diviney,前海豹部隊軍官,Barry-Wehmiller領導學院外展主任)


作者介紹
丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)

暢銷書作家,美國最優秀的運動書籍作家之一,長期關注與天賦、才能相關的主題,致力於研究運動界中成功者的學習方法與致勝之道。其著作《阿姆斯壯的戰爭》挖掘自行車手藍斯‧阿姆斯壯的背後故事,榮登《紐約時報》暢銷書榜;紀實作品《硬球》,記錄了一群孩子的棒球競技旅程,改編為暢銷電影《追夢高手》,由基努‧李維主演,連續兩週獨占全美票房總冠軍;合著作品《祕密競賽:環法自行車賽的黑暗故事》揭露了自行車賽的禁藥祕辛,不僅再度登上《紐約時報》暢銷榜,並為他贏得「2012年度威廉‧希爾最佳體育圖書獎」(William Hill Sports Book of the Year Award)。《天才密碼》與《天才小書》則探討深度練習的祕訣,激勵讀者找尋與維持自己的熱情。

科伊爾還是《戶外》(Outside)雜誌的特約編輯,曾兩度入圍美國雜誌大獎。

現為美國職棒大聯盟克里夫蘭印地安人隊顧問。


◎譯者簡介
王如欣

曾任中央社、總統府英文編譯。譯有《人生好難,到底哪裡出問題》《亞特蘭提斯密碼》《路西法密碼》《親愛的某某》《她的私密日記》等,並與葉妍伶合譯《泛工業革命》。
聯絡方式:[email protected]

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規格

商品編號:P0900196
ISBN:9789861343457
288頁,25開,中翻,平裝,書衣,單色
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電子書

   

    

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目錄

前言 二加二等於十

技巧一 打造安全感

1. 好蘋果

2. 什麼都沒做就創造了上億收益?Google的致勝關鍵

3. 聖誕節的休戰、一小時的實驗與飛彈發射員

4. 打造歸屬感:關係建立者波波維奇

5. 設計歸屬感:溫室建築師謝家華

6. 實作的步驟與方法

技巧二 分享弱點

7. 「告訴我,要怎麼幫忙?」

8. 脆弱循環

9. 超級合作者:海豹部隊、正直公民喜劇團與粉紅豹

10. 在小團體中建立合作關係:海豹部隊的「行動後學習」

11. 在個人之間建立合作關係:傾聽的力量

12. 實作的步驟與方法

技巧三 確立目標

13. 三百一十一個英文單字:嬌生公司的〈信條〉

14. 英國足球流氓與外科醫生

15. 培養領導力:餐飲大亨丹尼.梅爾

16. 鍛鍊創造力:皮克斯的創意管理

17. 實作的步驟與方法

後記 團隊工作,讓故事更美好

致 謝

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試閱

1 好蘋果

壞蘋果實驗

這是尼克,英俊瀟灑、頭髮黝黑、二十來歲。他和其他三個人一起舒適地坐在西雅圖一間以木板隔間的會議室內。他看起來就是個一般會議中的一般參與者。然而這只是個偽裝。尼克的任務其實是要刻意破壞這個團隊的表現,但是會議室中的其他人並不知情。

在澳洲南威爾斯大學研究組織行為的威爾.菲爾普斯正在進行一項實驗,而尼克就是這項實驗的關鍵元素。尼克需要扮演三種負面的典型:討厭鬼(挑釁、反抗的行為偏差者)、懶鬼(拒絕付出努力者)以及掃興鬼(像《小熊維尼》中的消極灰驢屹耳一樣)。尼克將在四十個為一家新創公司建構行銷計畫的四人團體中,扮演這三種類型的角色。就好像生物學家會將病毒注入人體一樣,菲爾普斯將尼克安置在這些團隊之中,以了解成員會有什麼樣的回應。菲爾普斯稱此為「壞蘋果實驗」。

尼克很擅長使壞。幾乎在每一個團隊中,他的行為都讓團隊成效減少三十到四十%。不論他是扮演討厭鬼、懶鬼還是掃興鬼,都一樣成功。

菲爾普斯說:「每個人在會議開始時都是興高采烈的。當尼克扮演掃興鬼時,他會表現得很安靜、疲倦,有時在桌子前垂下頭。慢慢地,其他人全都開始表現得像他一樣,疲倦、安靜而且活力低落。到最後,有三個人和他一樣,雙手交疊、在桌子前垂下頭。」

當尼克扮演懶鬼時,也出現類似的模式。「團隊很快就接收到他給人的感覺。他們草草完成專案,考慮不周。然而有趣的是,當你事後問及他們的感想,他們表面上卻都很正面,表示:『我們做得很好、很享受。』但事實並非如此。他們感受到的是:這個專案並不重要,不值得花費時間或心力。我原本期待團隊中有人會對懶鬼或是掃興鬼的角色感到不舒服,但卻沒有人這麼想。他們就像是:『好吧,如果這樣的話,我們也來當懶鬼和掃興鬼好了。』」菲爾普斯說。

只有一個團隊除外。

菲爾普斯說:「那是一個外行的團隊。我會特別注意到,是因為尼克說他覺得他們很不一樣。不管他怎麼做,他們都表現得很好,而這主要是因為某個傢伙。看得出來這個傢伙幾乎讓尼克感到憤怒──他的負面舉動不像在其他團隊中有效,因為這個傢伙可以找到四兩撥千斤的方法,讓每個人都參與,讓大家朝著目標前進。」

我們姑且叫他強納森吧。他是個身材纖瘦、一頭鬈髮的年輕人,聲量小、語氣穩定、帶著輕鬆自如的笑容。儘管有壞蘋果的作用,強納森的團隊還是聚精會神並且精力充沛,生產出高品質的成果。更有意思的是,從菲爾普斯的觀點來看,初見強納森時,他似乎什麼也沒做。

菲爾普斯說:「有很多簡單的小事一開始幾乎讓人視若無睹。尼克先是當個討厭鬼,然後強納森會往前傾、使用身體語言、笑出聲音與面帶微笑,從不帶輕蔑,而是用一種讓危機遠離以化解狀況的方式。一開始似乎沒有什麼太大的不同,但是當你仔細觀察,會發現這產生了一些驚人的作用。」

菲爾普斯一再檢視錄有強納森行為的影片,像是觀察網球的發球或是舞步一般地分析其舉止。他的行為遵循著一個模式:尼克表現得像個混蛋,而強納森會立即親切地回應,使負面的態度重回軌道,讓可能不穩定的狀況變得可靠與安全。接著強納森會改變方向,提出一個讓其他人可以暢所欲言的問題,然後他會專注地傾聽與回應。活力的層級因此提升,大家敞開心胸分享想法,提出讓團隊迅速並穩定地邁向目標的一連串見解與合作方式。

菲爾普斯說:「基本上,強納森讓情況變得安全,然後轉問其他人:『嘿,你對這有什麼想法?』有時他甚至會問尼克:『你會怎麼做?』大多數時候他流露出這樣的態度:『嘿,這真的讓人感到自在又有趣,我對其他人想要說的內容感到好奇。』如此簡單、微小的行為能讓每個人保持參與並專注在任務上,真是令人讚嘆。」即使是尼克也幾乎在違背自己的意願下,覺得幫上了忙。

這個好蘋果的故事在兩個方面讓人感到驚奇。首先,我們通常認為團隊績效有賴於可量測的能力,像是聰明才智、技巧與經驗,而非微小行為難以捉摸的模式。但是在這個案例中,那些微小的行為卻產生大大的不同。

第二個令人驚奇的是,強納森的成功並不是因為他扮演了我們通常會以為的強大領導者。強納森從未掌控或告訴任何人要做什麼,也沒有制定策略、激勵他人或是展示出遠景。他並沒有在打造出讓其他人有所表現的環境上有多大的作為,而是建構出一個具有明確關鍵特徵的環境:我們很穩定地連結在一起

我們通常不認為安全感有這麼重要。我們將安全感視為與情緒天氣系統相同,都是注意得到但幾乎不會造成多大改變的東西。然而這個實驗打開了一扇窗,讓我們得知一種強而有力的概念:安全感不只是情緒天氣,而是打造強大文化的地基。而更深層的問題是:它從哪裡來?要如何才能打造出來?


高績效團隊的化學反應

當你請高績效團隊的成員描述彼此之間的關係時,他們通常都使用相同的詞彙:不是朋友、團隊、集團或其他同樣美好的詞語,他們使用的詞是家人。而且,他們也會用相同的方式,描述他們對那些關係的感覺。

我無法解釋,但就是感覺對了。其實我有幾次試著要離開,但都還是回來了。其他地方沒有這樣的感覺。這些傢伙就像我的兄弟一樣。(克里斯多福.鮑德溫,美國海豹部隊第六分隊)

這並不是理性的。純粹抱持理性想法的人不會在這裡做事。我們在做的是超越團隊的團隊工作,而且與其他人的生活交疊。(喬.內格朗,美國奇普公辦民營特許學校)

那是一種強烈的感受,你知道你可以冒很大的險,而這些人無論如何都會支持你。我們對這種感覺上癮了。(奈特.鄧恩,正直公民喜劇團)

我們所有人就像一個家庭團隊,因為它讓你冒更多的險,給予彼此許可,並能擁有脆弱的時刻,而這是其他較一般的環境不可能發生的。(杜恩.布雷,IDEO設計公司)

我造訪這些團隊時,注意到一種明顯的互動模式。這個模式並非存在於大型的事件,而是在社交連結的微小瞬間中。不管是在軍事單位、電影工作室或是舊市區學校內的團隊中,都有這些互動。我列出了如下清單:

.身體的親近,這通常發生在一個圈子裡。
.充分的眼神接觸。
.身體的碰觸(握手、擊掌、擁抱)。
.許多短而精力充沛的交流(而非長篇大論)。
.高度的融合,每一個人都會交談。
.很少插話。
.很多提問。
.專注而積極的傾聽。
.幽默,笑聲。
.微小而體貼的殷勤(道謝、開門等)。

另外還有一件事:我發現待在這些團隊裡,身體會上癮。我會延長我的旅程、編造藉口,只為了多停留一到兩天。我發現自己在夢想更換職業,好讓自己去應徵得以和他們共事的工作。跟這些團隊待在一起會有某種難以抗拒的東西,讓我渴望有更多的連結。

我們用來描述這種互動的詞彙是化學反應。當你與擁有好的化學反應的團隊相遇時,你立刻就會知道。那是一種既矛盾又強大的感覺,混合了興奮與深深的安慰,在某些特別的團隊之中神祕地發生作用,而在某些團隊中則沒有。你沒有辦法預期或是控制它。

還是其實你可以?

建立安全連結的歸屬感線索

在麻州劍橋一棟閃亮的現代式建築的三樓,有一群科學家正執著於了解群體化學反應的內在運作。麻省理工學院人類動力學實驗室由幾間不起眼的辦公室組成,被許多房間與辦公室包圍著。放置在實驗室裡的東西,有英式電話亭、穿著鋁箔紙製褲子的人形模特兒,還有看起來像是從天花板垂吊下來的雲霄飛車。這間實驗室由電腦科學專家亞歷克斯.彭特蘭管理,他講話聲調輕柔,雙眼明亮,蓄著濃密的鬍鬚,和鄉村醫生一樣好相處。彭特蘭的職業生涯是從研究河狸的窩的衛星照片開始,他建構了一種從未改變過的研究方法:用科技來揭示隱藏的行為模式。

「人類的訊號看起來就像其他動物的訊號。」我們在他舒適的小茶水間裡的咖啡桌前坐下時,彭特蘭告訴我們,「你可以測量利益程度、誰是主導、誰在合作、誰在模仿、誰在同步。我們擁有這些溝通的渠道,不需思考便能使用。舉例來說,如果我向你前傾個幾英寸,我們可能就會開始進行鏡像模仿。」

彭特蘭靠得離我更近,他揚起眉毛、眼睛睜得更大。我發現我也在這麼做,而這幾乎違背了我的意願,令我感到驚訝。他帶著令人安心的笑容往後退了回去,說道:「這只有在我們親近到可以碰觸身體時才有用。」

彭特蘭介紹我認識一位正在對參與義大利麵與棉花糖競賽的團隊進行分析的科學家歐倫.雷德曼。我們沿著大廳走到雷德曼的辦公室去看那段分析影片。這個參與競賽的團隊由三名工程師與一名律師組成,他們建立的結構體很好。雷德曼說:「雖然這個團隊的表現仍不如幼稚園兒童,但卻比MBA的學生要好。他們彼此之間不太交談,這點確實有所幫助。」

這不只是雷德曼的看法,而是事實。在我們談話的同時,跟這個團隊績效有關的大量數據在電腦螢幕上流淌而下,其中包括每一個人花在談話上的時間比例、聲音的活力程度、說話的節奏、對話輪替的流暢、插話的次數,以及每個人模仿其他人聲調模式的數量等。雷德曼使用一個約信用卡大小,內建麥克風、GPS以及其他感應器的小型紅色裝置,捕捉到這些數據。

這個裝置名為「社會尺標」(sociometer)。它會將每秒進行五次的採樣無線上傳到伺服器,並在伺服器上轉成一系列的圖表。彭特蘭告訴我,圖表只是這些數據的冰山一角。只要雷德曼和彭特蘭願意,他們可以利用社會尺標來捕捉每位參與者在面對面接觸時的親近度與時間比例。

總而言之,這是一種實時、深度分析的數據,你可以想像這種數據被用來衡量總統大選的民調結果或高爾夫的揮桿。只是這次的情況不同,社會尺標所捕捉到的,是人類用來形成安全連結的原始語言,而這種語言是由歸屬感線索(belonging cues)所組成的。

歸屬感線索是團隊中打造安全連結的行為,包括:親近度、眼神接觸、能量、模仿、對話輪替、注意力、肢體語言、聲調、重點的一致性,以及團隊中是否所有人都會互相交談等。歸屬感線索就像任何語言,無法被縮限在孤立的瞬間,而是由社交關係中的穩定互動所構成,其功能是要回應始終洋溢在我們腦子裡的那些古老問題:我們在這裡安全嗎?和這些人一起的未來是什麼?有沒有潛在的危險?

彭特蘭說:「現代社會真是驚人。數十萬年來,我們需要可以發展出凝聚力的方式,因為我們非常依賴彼此。人類在使用語言前就已經使用訊號了,而我們的無意識大腦也已經驚人地能夠接收某些類型的行為。」

歸屬感線索具有三種基本特質:

①活力:它們現身於正在發生的交流之中。
②個人化:它們視個人為獨一無二且具有價值。
③未來方向:它們傳達出這份關係將會持續的訊號。

這些線索加在一起,形成了一個可以簡單描述的訊息:你在這裡很安全。它們會通知我們永遠保持警戒的大腦,讓大腦知道可以不用再擔憂危險了,並且轉換成連結模式,也就是我們稱為心理安全的狀態。

在哈佛大學研究心理安全的艾米.埃德蒙遜說:「我們人類很擅長解讀線索,對於人際間的現象有驚人的專注。在我們的大腦中,有一個地方會一直擔心別人對自己的看法,尤其居高位者更是如此。就我們的大腦而言,如果遭到社會系統拒絕,我們可能就會死去。由於我們對危險的感知十分自然與自動,因此機構與組織必須有相當特別的作為才能克服這種自行觸發的感知。」

正如彭特蘭與埃德蒙遜所強調的,打造心理安全的鎖鑰是承認我們的無意識大腦對它有多麼執著。僅只一點點歸屬感的暗示並不足夠;一道或兩道訊號也不夠。我們天生就是需求大量的訊號,而且要一再地重複。這就是為什麼歸屬感很容易摧毀卻很難建造的原因。這讓曾擔任過美國眾議院議長的德州政治家薩姆.雷本評論說:「摧毀一座穀倉很簡單,任何笨蛋都能辦得到;但是要打造一座穀倉卻需要一位優秀的木匠才行。」

這個觀點有助於檢視壞蘋果實驗。尼克僅是傳送出一些沒有歸屬感的線索,就可以破壞團隊的化學反應。他的行為對團隊來說是個強而有力的訊號——我們不安全,而這立即導致了團隊成效的瓦解。另一方面,強納森則是穩定地做出代表安全感的細微行為。他連結每一個人、專注地傾聽、傳送出這份關係很重要的訊號。他是歸屬感線索的源泉,而團隊也同樣地回應他。

最近幾年,彭特蘭和他的團隊使用社會尺標捕捉在看護病房、客戶服務中心、銀行、薪資協商與商業宣傳等數百個團體的互動。他們在每一項研究中都發現同樣的模式:不需要在意所有訊息的內容,而是只要專注在少數的歸屬感線索上,就有可能預測團隊的成效。

舉例來說,彭特蘭和賈瑞德.科漢使用社會尺標分析由商學院學生成對扮演雇員與老闆的四十六組模擬談判。這項談判任務是要協商出新職位的條件,包括薪資、公務車、假期和健康福利等。彭特蘭與科漢發現,社會尺標在前五分鐘所蒐集的數據,便能有力地預測出談判的結果。換句話說,在互動一開始所傳遞出的歸屬感線索,遠比他們所說的內容重要。

另一個實驗是分析創業者向一群主管宣傳商業點子的一項競爭。每一位參賽者都向這個主管團隊報告他們的計畫;然後該小組會選擇最有希望的計畫,將其推薦給外部的天使投資人(angel investors)。彭特蘭發現,只追蹤報告者與聽眾之間交流的線索而完全忽略資訊內容的社會尺標,其預測的分級幾乎完全正確。也就是說,宣傳內容的本身,並不如在傳遞與接收內容之間出現的線索來得重要(當天使投資人檢閱書面計畫,只看資訊內容而忽略社交訊號時,他們做出的分級會相當不同)。

彭特蘭記下:「(傾聽宣傳內容的)主管認為他們是根據理性的計量方法在評估計畫,例如:這個點子的原創性如何?它如何適用於目前的市場?這項計畫的構想是否周詳?在傾聽時,他們大腦的另一部分正在標記其他的關鍵訊息,例如:這個人對這個想法有多少信心?他們在說話時有多自信?他們對這項工作有多少決心?而後面這些資訊——商業主管們甚至不知道他們在評估的資訊——對他們的商業計畫選擇來說,影響才最為重大。」

「這是一種思考人類的不同視角。」彭特蘭說,「個體並非真的是個體。他們更像是在爵士樂四重奏裡的音樂家,一起形成了無意識行動與反應的一張網,在團隊中彼此互補。你看的不是訊息中的資訊內容,而是顯示出訊息如何被傳送的模式。那些模式包含許多告訴我們關於這份關係與表層底下真實面的訊息。」

整體而言,彭特蘭的研究顯示出團隊績效是如何受到以下五項可計量的因素所驅動的:

①團隊中每個人的談話與傾聽大致等量,談話內容保持簡短。
②成員維持大量眼神接觸,而且對話與姿勢充滿活力。
③成員直接相互溝通,而非只與團隊領導者溝通。
④成員在團隊中進行非正式與額外的對話。
⑤成員定期分開、探索團隊之外的世界,並帶回與其他成員分享的資訊。

這些因素忽略了我們會拿來與高績效團隊聯想在一起的每項個人技巧與特徵,將其置換成我們通常以為很原始所以微不足道的行為。然而在預測團隊績效上,彭特蘭和他的同事卻認為沒有什麼比這些更為重要。

彭特蘭說:「集體智慧在某些方面與森林中的類人猿沒什麼不同。一隻(類人猿)很熱情,然後這項訊號召來其他的類人猿,接著牠們一起開始做一件事情。這就是團隊智慧運作的方式,而這正是人們不解的地方。僅僅只是聽到一些很少被談論到的內容,就足以使人改變行為。它們只是文字而已。當我們看到同儕團體中的人發揮創意時,我們的行為就會產生變化。這就是智慧被創造出來的方法,也是文化被打造出來的方式。」

只是文字而已。這並非我們習以為常的想法。通常,我們認為文字很重要;我們認為團隊績效與成員的語言智能以及他們建構和交流複雜想法的能力有關。但是這項假設是錯誤的。文字只是噪音。團隊績效有賴於傳遞一個首要的強大概念:我們很安全而且彼此連結在一起。

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