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為何HTC的股價從風雲一時的1300元跌到73元？
從百年來的商業演變軌跡來看，本來就沒有一間企業能永遠在高點，如何在激烈、變幻莫測的商場上存活、勝出，驅動了每位經營管理專家，思考企業經營如何在困局調整因應。
整理世界經營史最完備的鉅著《經營戰略全史》，從作者的爬梳當中，我們將會發現，原來許多成功企業，其成功之道不單單是因為推出顛覆市場的殺手級商品，而是採用了符合時代潮流的經營戰略！
hTC董事長王雪紅在給員工的信中提到，需要改變過去做事的方法。然而，我們可以從哈佛商學院教授克里斯汀生的觀點「破壞式創新」了解，或許從企業高層調整領導的方式，更是對組織最優先的項目。
哈佛商學院教授：克雷頓．克里斯汀生（圖片來源：Betsy Weber，CC Licensed）
《經營戰略全史》之：倡議「破壞式創新」──克雷頓．克里斯汀生
在創新過程中，經常會出現「主角更迭」的情況。以前主導市場的企業或個人，幾乎都會在下一次創新的階段敗下陣來。以往大家都認為原因出自創新過程的特性。
因為創新是革命性的，企業無法沿用以往的能力，所以會面臨失敗。克里斯汀生研究電腦零件（例如硬碟）之後提出下列結論。
‧創新本身是革命式的或漸進式的，和企業的失敗無關。
‧失敗的原因，在於龍頭企業有太強的顧客導向思維。
龍頭企業通常有重要的顧客，回應這些顧客的需求是至高無上的任務，所以企業使盡全力改善「現有的技術和制度」，努力提升自己的程度。和重要顧客無關的一切都會被棄於不顧。
然而，新的技術和制度往往出自和現況相距甚遠之處，而且會迅速（或者慢慢）進化。某一天顧客會突然發現，這些新技術能滿足自己以前也沒有注意到的需求。龍頭企業也會同時發現這一點，可惜往往為時已晚，就像哈雷機車發現本田的小狼系列大受歡迎時已經來不及了。克里斯汀生稱這種創新過程為「破壞式創新」。對龍頭企業來說，這是令人頭疼的兩難。愈擅長顧客導向思維的企業，愈容易步入絕境……
另組小型團隊以開拓新顧客
克里斯汀生率先提出以組織解決這樣的問題。如果過度專注於靠現在的業務，服務現在的顧客和廠商，絕對無法創造「破壞式創新」打破現狀。所以企業應該另組小型團隊，以不同的指標管理（不追求短期成效），不對現有顧客推銷，而是開拓需要新服務的顧客。
只要能掌握新顧客，就能拓展漸進式創新，徹底推展SECI循環，等到一切順利進化，再向現有顧客推廣即可。
克里斯汀生於《創新的解答》探討這個問題之後，耗費八年時間研究，於二○一一年出版《創新的DNA》。
還是需要「創新的領袖」！
克里斯汀生探討什麼樣的領導力才能激發破壞式創新。
克里斯汀生首先訪問、調查一百位知名的創新人士，根據他們共通的思考、行為模式，進一步調查全球超過七十五個國家、五百多位創新人士。研究結果打破以往管理學界的常識。創新者有明顯的特徵。
‧在五項基本的「發現能力」表現過人（一、找出關聯的能力；二、提問的能力；三、觀察的能力；四、建立人際網絡的能力；五、實驗的能力），也比一般人投入更多時間。
‧第一項找出關聯的能力是認知能力，第二到第五項則是行為能力。只要改變行動，就能提升創造力。
克里斯汀生認為，破壞式創新所需的「創造性」，正是領導力最重要的資質。IBM對一千五百名企業總裁進行問卷調查的結果也是如此。
創新能力就像肌肉一樣，可以鍛鍊、矯正。
而且「破壞性創新靠的就是團隊作戰」「只要領導者率先建立可以讓員工自由發揮『發現能力』的環境，企業就能正向發展」。
本文出自《經營戰略全史：50個關於定位、核心能力、創新的大思考》
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歷史雖然不斷向前推進，但也一直不斷循環，學習經營戰略的歷史，搞懂各個重要經營戰略概念產生之時代背景，將有助企業管理者、經理人、行銷部門、業務部門等企業戰士，在當今瞬息萬變的商業環境中取得重要席次。
《經營戰略全史》本書囊括所有你想得到的、想知道的經營戰略，以及其產生之時代背景，帶領讀者從20世紀初期管理學的發端──泰勒、梅堯兩派的管理概念開始，直到近代企業巨頭Google與亞馬遜的經營戰略，21世紀的經營環境，以故事形式帶領讀者學習各個經營戰略思想巨人的不凡思維，並回顧近百年來經營戰略的發展歷史。
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