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商品編號:P0900201
驅動自己,也激勵別人:史丹佛醫學院最熱門的人心領導課
スタンフォード式 最高のリーダーシップ
譯 者:林佳祥
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2020年02月01日
定價 370 元
優惠價  -21%  292 元
內容介紹

★獨家首度公開!史丹佛大學超人氣領導課精華,醫學院、文組、理工生跨系搶修!

領導力,是將自己的可能性發揮到極致的最高手段。
在史丹佛上過這門課的學生,都改變了自己,以及其他無數人的人生。

真正從「人」出發的心理學領導力專書
全面解析「人心的科學」,教你在職場、家庭和任何社群激發出「最高向心力」
奠基於史丹佛大學17年授課經驗,貫通東、西方文化,
學生、父母、商務人士、醫療、航空、體育……各行各業都適用!

「We are the Leaders!我們每個人都是領導者。」
──史丹佛有無數學生因為這句話而改變了自己。

這不是精神喊話或自我感覺良好,而是真正去掌控人生的勇氣。
只要驅動自己,就能改變他人的行動,讓工作和生活變得更好。

本書作者史蒂芬‧摩菲–重松教授是哈佛心理學博士,於史丹佛大學創設「正念實驗室」,研究思想的力量如何帶領行動。他的領導力課程在史丹佛醫學院口碑廣傳,因為在決策時間有限的手術檯現場,「領導力」正是搶救生命的關鍵。

摩菲–重松教授曾經在低潮之際,透過「領導力」找回了人生意義,他結合東西方心理學、腦科學和縝密的企業調查,將自身經驗和授課精華彙整為4種工具和8個領導要素,幫助所有人成為「果敢積極」的領導者。

這不只是一本領導力專書,更是能激勵你改變自我、驅動他人,在職場、社群和家庭發揮最大潛力的勇氣之書!

◎史丹佛獨有的「心理學」領導力:

‧領導力是一種改變自己的手段
‧當上領導者之前,得先從領導自己開始
‧不追隨優秀人士,而是挖掘潛藏在自我之中的領導者
‧一切從「人」出發,先了解自己,進而洞察人心

‧先成為「自我培養高手」,自然會擁有「培養人才」的能力
‧當每一個人都能「決定自己當下該做的事」,團隊才會強大
‧領導力就是你的生活和工作方式,請相信你有能力改變自己和團隊


◎本書特色

1.「獨家首度公開」史丹佛大學超人氣領導課精華,醫學院、文組、理工生跨系搶修!教你在職場、家庭和社群激發出「最高向心力」的方法

2.奠基於心理學基礎、有心理學背書的領導力專書,更是一本改變自我、發揮自我潛力的職場工具書

3.作者為哈佛博士、曾任東大教授、現為史丹佛大學心理學教授,傳承了美國和日本的文化,兼容並蓄東西心理學、大腦科學的理論與知識,說明「人心原理」到「支持體系」


◆各界推薦

方寸管顧首席顧問、醫師│楊斯棓
udnFunLife聯合數位文創 董事長│李彥甫
臺北市和平實驗國小校長│黃志順
斜槓教練│洪雪珍
人資小周末社群創辦人│盧世安
作家、青年職涯教練、人資主管│何則文

◆真摯好評迴響

本書以心理學為根基談領導,有幸先拜讀,更是心有所感。因為「群眾心理是人類最古老的心理」,唯有理解人心,才能真正領導。

我帶過各約近兩百人的文創公司和網路媒體,此類團隊的最大特色,在於沒有太多SOP,同事想法很多又新,每個人都是有極大特色的個體。

面對數量如此多的特色個體,我最常請同事及主管設法做到「借位思考」,讓自己站在主管及同事位置的角度,從他們的心理層面去推想應該如何決策,才能做到真正帶心的領導。我高度推薦此書。
──李彥甫(udnFunLife聯合數位文創 董事長)

真正的領導、持續的影響,從來不是來自權勢、位階或職權,而是來自人與人之間的相濡以沫、彼此對待。領導的真義,貴在你我他、我們你們他們的相遇。

本書指出領導奠基於心裡學之上,因為人不是為體制、邏輯所動,而是被心理所驅使。領導者打造團隊需要從開展團隊成員的自我,並將個人潛力發揮至極致開始。這本書改寫了領導者理論的典範轉移,也在我的生活及工作經驗上帶來深刻的體悟。本書不但是領導力專書,也是發展自我潛力的職場工具書。樂以為薦。
──黃志順(臺北市和平實驗國小校長)

每次上完斜槓進階班,學員要組成「商業聯盟」一年,必須選出班長,令人訝異的是,高票當選的未必是任職公司最大、職位最高、薪水最多、成就最輝煌,有時反而是學歷普通、經歷平凡的學員。可是從他們的表現看來,的確是當之無愧!這讓我發現到「領導力」人人可學的!

同時,人人必須學習「領導力」,因為越來越多的機會是要跨部門擔任PM,或是在職場外的社團領導大家,誰也無法逃得過!請別再認為領導力是天生的,而自己不具備這樣的魅力。學會領導力,是你必備的技能!不學領導力,就等著要錯過機會、錯過人生,以及被看不見。
──洪雪珍(斜槓教練)

本書可以用「領導力的心理學操作指南」一語貫通。

這樣很了不起嗎?確實很了不起!我自己對領導力的議題一直很感興趣,因此對目前主流的領導力理論與研究也略有涉獵。許多領導力的研究多採用由外部「經驗歸納」的模式,因此對學習者來說,產生一種情境應用上的差異困擾。而本書則是個人僅見從心理學的角度,提供了一種「領導力」人本思考的出發點,並將領導力詮釋為一種自我發展的歷程,這讓領導力的學習,變得更能同理。

而本書第二個難得的地方是,具有理論高度的操作性闡述。透過解析本書的核心定義:「果敢積極的領導者」,漸次展開「真誠」「僕人」「變革」「跨界」四個別出心裁的領導力面向之操作型解說。這四個以心理學為基礎的領導力框架,我認為在討論領導力的議題上,即具創新、啟發。
──盧世安(人資小周末社群創辦人)

你以為領導力是只有公司主管跟組織中金字塔中高階才需要學習的能力嗎?其實每一個人,都需要「領導力」。在未來時代,過去的科層式組織會逐漸瓦解,開放平台下的網絡式神經組織將興起,在這種趨勢下,挖掘自我,並以利他精神成就他人,成為未來新菁英的主流。本書不只有西方角度,作者史蒂芬‧摩菲¬–重松為美日混血,擔任過東京大學與史丹佛大學的教授,深刻了解東西文化差異,這部與眾不同的未來典範,為我們揭示了領導的本質。讓我們學會塑造「勇氣」,以及接納自身的「脆弱」,值得每一個想成就更美好未來的你細細品嘗。
──何則文(作家、青年職涯教練、人資主管)

◆日本讀者真摯評論

「這本書讓我心裡原有的領導者觀點全面改觀。」

「團隊、組織裡全部成員的必讀之書,也超級推薦給未來想當領導者的每一個人閱讀。」

「簡單、清楚地說明讓抽象的領導力具體成長的方法。」

「本書將心理學連結領導力的觀點非常有趣。從書中內容可以看出領導力不是技術層面的東西,而是可以透過心靈而培養出來的。」

「我很喜歡讀名校相關的書籍。但作者大多是白種美國人,我雖然對內容有同感,卻總會覺得很難實踐。本書的作者是美日混血,內容觀點也很中性,在了解日本文化特色的基礎上提供建議,非常容易吸收和理解。」


作者簡介
史蒂芬‧摩菲–重松(Stephen Murphy - Shigematsu)

哈佛大學臨床心理學博士
史丹佛大學心理學教授
史丹佛大學正念實驗室創設者

父親為美國人,母親是日本人。出生於日本,在美國長大、接受教育。於美國最早設立心理學系的哈佛大學,取得臨床心理學博士,不只研究精神疾病患者、心理療法,也研究組織、團體的運作及維持的方法,並提供醫院、學校、一般企業到軍隊團體等組織的諮詢服務。

1994年起,於東京大學留學生中心和教育學研究所擔任助理教授,後來返回美國,於史丹佛大學醫學院擔任特聘教授。現在於醫學院新設的「健康和能力開發」(Health and Human Performance)學程中,開設「創新領導力」課程:透過正念、EQ理論,培養全球化技能、尊重多樣性的能力和領導力,指導各系所的學生。此外,也在「全球青年領導力高峰會」(Global Youth Leadership Program)中擔任課程指導,並同時於美國政府、日本企業、醫療和教育機關等,舉行領導力的工作坊和演講,也在歐洲和亞洲各國從事演講活動。著有《史丹佛大學正念教室》《驅動自己,也激勵別人:史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》等英日文著作。

譯者簡介
林佳祥

台灣大學日文系畢業,曾在廣告公司從事行銷與市場研究,現為專職譯者,享受透過翻譯咀嚼圖文的過程。

規格
商品編號:P0900201
ISBN:9789861343549
336頁,25開,中翻,平裝,套色
目錄

真摯好評迴響

前言 領導力原則:「We are the Leaders.」

第0章 群體是殘酷的──為什麼組織會有「界線」?領導者面臨的現實

 .眾人避之唯恐不及的「主管」 

 .為何下屬都不敢接近你?

 .哈佛大學指出「失敗的領導者類型」

 .美國醫療界的「新領導者標準」

「領導者 VS. 團隊成員」的界線會分化組織

 .「優秀」過頭惹人嫌

 .為何地位愈高的人愈無法「察覺」?

 .其實問題不在於說話方式

「成員經理人」的失敗模式

 .以「自身利益」為優先

 .「涓滴型主管」只會不得人心

團隊是「感情用事的生物」

 .心情會因「屬於哪個團隊」,而三番兩次地轉變

 .支持的理由不是出於合理,而是「崇拜」

 .領導者的想法再怎麼好也不會有人理解

 .一個人的意見偷天換日變成「所有人的意見」

 .「日本團隊」尤其易受群體心理影響

工作現場深受「維持現狀慣性」的影響

 .認知偏誤令人以為「跟之前一樣」就是好

 .「單向」的指示令人不滿

最實際的「最佳解決方案」是什麼?

 .「溫水煮青蛙」的團隊

 .現場總是曖昧而充滿不確定

 .做好「一步一步學會」各種領導力的心理準備

第1章 果敢積極領導者能驅使別人行動──有凝聚力的先行者

 .希拉蕊的故事:「口袋裡的自我與謙虛」

「果敢積極」的必要—有心理學根據的明確指標

 .史丹佛大學與哥倫比亞大學的「結論」

 .「可以懦弱」的想法走至極端,會造成領導者失敗

 .到底什麼是「果敢積極的領導者」?

 .領導力靠的不是技巧,而是「有深度的為人」

如何精準地成為「強大領導者」

 .分享「麵包」

 .連表達意見都要「客觀」

 .加入群體就會變積極

 .「歐美型領導」的弱點

 .採用「賦能動力模式」

「學問」讓我們受益無窮──理解人心的步驟

 .對手難纏,讓「學者」助你掌握其心

 .那麼,你自己又是「什麼樣的人」?

 .我們對「自我」的了解仍不完整

 .前人已為我們準備了好用的「工具」

 .接下來的問題是「如何運用」?

「好的努力」讓你行事果敢積極

 .「地位」會扭曲人格—史丹佛的監獄實驗

 .「感同身受」是可以強化的能力

 .但不應該過度聚焦於「心情」──要冷靜

 .三百年前即受重視的守則──「好的指正」

自我犧牲型領導者的極限

 .「努力」與「人品」不成比例

 .「無私奉獻型領導者」竟然不受肯定

 .應該保持更多的「自尊感」

 .重新思考「是為了誰而學習技能?」

第2章 真誠領導力──打造掌握人心的「基礎」

 .喬丹‧威廉森的故事:「在六萬人觀看的足球賽中,兩度失敗」

打下領導者的基礎:「真誠領導力」

 .讓「體保生」來上課的方法

 .「真誠」是什麼狀態?

 .培養真誠領導力的「具體方法」

 .前人「比爾‧喬治」的教誨

接納「自己的脆弱」──卓越領導者都這麼做

 .偉大的練習狂「洛伊.哈勒戴」

 .化脆弱為「堅強」

 .暴露「可以展示的脆弱」

跳脫角色,變成「活生生的人」

 .人人都是「普通人」

 .跳脫「角色性格」

 .保有「初學者的心」

停止「與他人比較」──你就是你

 .拿自己以外的「某人」當基準

 .自己「吃虧」時看誰都不順眼

 .即使如此還是想比較,那該怎麼辦?

立下「想要完成的目標」

 .「目標」的有無,造成大相徑庭的結果

 .只有「二%」的人知道「該做的事」

 .介入應「小而頻繁」—目標自然會徹底「滲透」

這並不是「精神喊話」

 .「成人的大腦」也會改變

 .Google、雅虎、蘋果都在用的「自我改革法」

 .刻意釋出「對大腦有益的物質」

 .四七%的人「缺乏專注力」

 .「多工處理」讓產能明顯降低

 .「單工處理」讓大腦進入超.專注狀態

鍛鍊真誠素質的小習慣

 .「小約定」的大力量

 .無論如何都要遵守「時間」

 .時間觀念不佳者的一分鐘有「七十七秒」

 .閱讀跟你「做過的事」有關的書

第3章 僕人領導力──為你牽起真正的「信頼」

 .曼德拉的故事:「推下屬上前,而不是自己出風頭」

什麼是僕人領導力?

 .麻省理工學院與哈佛大學提倡的「員工第一」精神

 .職位愈高,愈要當「僕人」

為什麼領導者很難「主動退居幕後」?

 .在職場「遇難」—沒人願意跟隨

 .眼光放長,耐心看待

突兀的「協助」令下屬困惑

 .出於「好意」卻遭提防

 .「由下而上」是不切實際的理想

 .變成「把問題丟著不解決的下屬」

先建立「可以服務的關係」

 .醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的

 .先表明是「自己的失誤」

以「提問」為團隊營造氣氛

 .「不要說,用問的」──對話的原則

 .以提問的方式下「指示」

 .提問能讓下屬感到「安心」

 .「不該問的問題」令下屬退縮

用「放手交辦的技術」,在幕後推動團隊

 .「過度的幫助」會使人怨聲載道

 .「推卸責任」還是「微觀管理」?

 .交辦工作的「正確答案」

 .從問題出現開始「一起面對」

 .小決定權 × 小失敗  

磨鍊僕人領導力的思考方式

 .留意「成果的得主」

 .給予「最直接」的評價—直腸子策略

 .主管該「出面」作主的時候

第4章 變革領導力──為團隊帶來「轉變」

 .丹增‧塞爾登的故事:「讓達賴喇嘛展開行動的西藏學生」

讓自己能夠帶來「轉變」

 .「變革」是什麼?

 .超優秀學生「遺忘」與「記得」的上課內容

 .最能提升「業績」的領導者類型

 .結合「真誠領導力」的原則

想轉變卻動彈不得的領導者

 .壓抑能力的「棘手思維」

 .一切看你如何「詮釋」—地位是毒也是藥

 .別當主管,當個「導師」

動機意願的科學──怎麼做才能驅使他人行動?

 .什麼能提升人的「動機意願」?

 .稱讚也沒用──「效果不持久」的原因?

 .讓每個人失去幹勁的機制

 .當面一句「幫了大忙」,令人無法抗拒

 .賦予最佳的挑戰機會

「說故事」的力量──自古長期打動人心的機制

 .讓團隊目標成為「自己的事」

 .要說的是「自己、我們、現在」的故事

 .「自己的故事」要事先準備才說得出來

 .從結論開始談的「盲點」

「回饋」絕對必要

 .不自覺地放棄回饋

 .即使「回饋」再重要,仍有領導者不喜歡

 .下屬的幹勁差了「兩倍」

 .勿只以「好/壞」來判斷

 .「講道理」往往不是正確答案

回饋的具體策略

 .以「我訊息」表達

 .策略1:運用「三明治溝通法」

 .策略2:聚焦於「當下的狀況」

 .策略3:只談「能改變的事」

 .策略4:提議「能獨自辦到的具體改善方案」

 .策略5:無論如何都要「公平」看待

 .應避免「事後立刻」給予回饋

對的「評價」技巧避免招致不滿

 .明確表示自己「重視做事的過程」

 .以行動消弭「同儕壓力」

 .睜一隻眼閉一隻眼的「度量」也很重要

磨鍊「表達力」的習慣

 .重視「私下的」對話

 .善用「閒聊」

 .用「真感情」說話

「領導者的判斷」可以讓團隊產生變革

 .決定「後退」比「前進」難

 .建立「小團隊」

 .將事實(真正地)當作「事實」接受

 .眼觀半月,心見「滿月」

第5章 跨界領導力──建立長期穩定的「最佳關係」

 .羅斯‧馬爾卡里奧的故事:「置利益於度外的CEO」

人與人之間的「界線」

 .「多元」之下的矛盾

 .「部門」不同,感覺就像身處在不同的世界

 .「同伴意識」也是適度為妙

 .界線有好有壞

複雜而奇怪的「界線」

 .讓人畫地自限的「界線」

 .讓團隊分裂的「界線」

「界線」的管理

 .團隊成員到底想要「如何被對待」?

 .賦予「好關係」──與生俱來的需求無人能抗拒

 .即使「謝不停」也不嫌多

 .彷彿裹著一層「細胞膜」

IQ、EQ 與「CQ」

 .矽谷所重視的「CQ」究竟是什麼?

 .與「創造性」直接相關

 .跨界文化能擦出「火花」

 .營造「充滿挑戰」的環境

 .最後問問自己──「我的界線是什麼?」

 結語  領導者的特權與責任

 附錄 主要參考資料

在「常春藤聯盟」也通用的領導理論

矽谷被公認為是IT產業的創新聖地。史丹佛大學座落於此,在綠意盎然、環境清幽的校園環境內,盛行求新求變的風氣,相當適合深思與學習新知。

九月新生入學,也有升上大二、大三的學生開始選修新課程。當我說「我們所有人都是領導者」時,他們一開始都感到訝異。或許剛開始閱讀本書的你也是如此,但不用擔心,史丹佛的學生都很快地接納了這個說法。

而且,不只史丹佛大學,所有在普林斯頓、哈佛、MIT、芝加哥、耶魯等美國一流大學上過課的人都相信「自己有能力成為領導者」,只要有人這樣告訴他們,他們也會坦率地如此相信。讀者看到這裡,可能會想要反駁:「他有自信會當上領導者?這應該只是過度自信吧?」「自以為高高在上,聽起來就像美國菁英大學學生會說的話。」

但是,這並非美國名校才有的特殊情形。不論你是美國籍或日本籍、身分是菁英大學生還是商務人士,這些都毫無相關。我們每一個人都擁有當領導者的能力,而且我們應該都成為領導者。唯一的差異是你有沒有察覺到這一點,是否相信自己有能力成為領導者,如此而已。

本書將會論述以心理學為基礎的領導理論,史丹佛大學的學生聽過這些內容之後都能接納。希望我介紹的內容能讓每一位讀者發揮潛藏的領導力、達成自己想要的成果,或是扮演好稱職的領導者角色,在各位的職場中實際帶來幫助。


驅動人心的原理──史丹佛大學「必修」的課程

我的課堂上總有主修各種不同領域的學生。在史丹佛大學,文組學生修習理組課程的情況並不罕見,反之亦然。學生在大學四年內能夠任意選修有興趣的課,不受系所限制。「法學」「醫學」等專業學科則是上了研究所才開始學習的。這一點對於授課的教職員來說是一項門檻,因為「如果不被所有學生認可就無法開課」。因此教職員對於在大學部開設新課程的態度都相當保守。

更何況史丹佛大學還是以電機系為首、水準相當高的「理工科大學」。在這樣的前提下,校方仍然願意長期讓我開課,原因只出於下面的判斷──「有心理學背書的領導力,對於所有即將成為下一代領導者的學生來說重要至極」。心理學和領導力被視為未來主人翁不可或缺的能力。

「領導者必須能驅使他人行動。人是被心理所驅動,而非基於體制或邏輯。」為了促使他人行動,必須要懂得洞察人心。因此,從心理學的角度來考察領導力有其意義。我希望讀者在繼續閱讀本書之前,能夠先記住領導力的此項原理原則。


「領導者 + 追隨者」的結構即將瓦解

我們往往只認為「職位比較高」「統整團隊」的少數人才是領導者,其餘的人都是追隨者。但是,其實任何人都擁有領導力。讓我明白這一點的是活到一百歲才辭世的美國社會運動家兼作家—葛雷絲.李.波格斯(Grace Lee Boggs)。

二○一三年春天,九十七歲的波格斯來史丹佛大學演講。當時她老當益壯、活力充沛的模樣深深吸引了我。她那時正在書寫《美國的下一步改革:持續於二十一世紀的活動》(The Next American Revolution: Sustainable Activism for the Twenty-First Century),談的是今後美國需要的改革方向,分享了以下這段話:

「以往『領導者』這個詞彙總是跟『追隨者』兩兩成對、形影不離,但我不這麼認為。未來時代需要的是新領導力。我們不應追尋所謂『讓人想要追隨』的偉大領導者,而是必須發掘潛藏於自我、身為領導者的部分。」

聽她這麼說之後,我開始重新思考什麼是領導者與領導力,自己當自己的領導者是指—只能憑「自己的想法」採取行動,所以才說我們所有人都是領導者嗎?還是說—世界日益複雜,資訊氾濫如汪洋,「該往何處去」必須由自己決定、負責任的意思嗎?又或是說—不只對自己,還要為了一起生活的家人、社群、同事負起責任,選擇最佳的行動,所以「每個人都是領導者」嗎?抑或是—每一個人都應該培養領導力,才能夠充實個人的意思嗎?

她的演說內容令我深受震撼。


領導力也是「改變自己的手段」

現實中,我們的組織都有階級之分。例如,企業裡有總裁與董事、部長與課長;在醫療現場,醫師是領導者,護理師與醫療技術人員則被視為追隨者。

然而,這並非「事實」。當公司面臨嚴重危機,如果公司內多數人都是只知靜候領導者下達指令的追隨者,這樣的公司能夠度過危機、東山再起嗎?醫療現場總是頻繁出現緊急狀況,如果在場的護理師只會等醫師下指示,這樣的醫療方式救得了患者嗎?任何領導者都能只靠自己就做出百分之百、完美無缺的判斷嗎?答案顯而易見,當然是「不可能」。

我們每一個人都必須決定「自己當下該做的事」,並且將自己的決定分享給團隊──也就是發揮領導力—進而做出最終判斷,一起往最好的方向前進。如此才能夠在職場發揮最好的表現。

如果一個職場裡的所有成員都擁有領導力,並且相互影響,這樣的組織就會愈來愈強大。而且,發揮領導力的工作方式,會讓當事人成長,地位與酬勞這類具體成果自然也會隨之而來。

時代不同了,只遵循別人制訂的「單一規則」時代已成過去。在今後的時代,每個人都必須自行摸索方法,設法將自己的能力發揮至極致,追求最佳的表現。從這角度來說,領導力也可說是一種生活方式與工作方式。

「領導力是一種生活方式」(Leadership is a way of life.),而要將自己的能力發揮到極致,首先你要成為自己的領導者。

例如,運動員要追求最好的體能表現、科學家要探究真理、心理學家要尋求知識、商務人士要追求滿意的成果,能夠成就這些目標的人都是靠著自我領導,才能發揮出最棒的自己,將自己的能力極大化。

如果能夠成為這種「自我培養高手」,自然也會擁有「培養人才」的能力。培養領導力能使自己成長,進而成為實際上的領導者,在團隊與組織內也能做出成果──這就是本書要介紹的「史丹佛醫學院最熱門的人心領導課」。而「心理學」正是探討這種領導力的一大根據。

內容試讀

心情會因「屬於哪個團隊」,而三番兩次地轉變

你是否覺得自己並非不擅長人際交往,但是當個領導者率領團隊卻是困難重重?那是因為身為領導者要面對的不只是每個成員的「個人心理」,其實還有「團隊心理」,我們先說明這一點。

你是否也經歷過下述的情境呢?

原本你對某一場足球賽興趣缺缺,但是去現場加油時,因為大家很熱烈,不知不覺也跟著很激動地聲援起來。原本你絕對不會去做的某件事,卻因為團隊裡每個人都去做,於是也跟著做了。

心理學上將這樣的現象稱為「群體心理」或「群眾心理」,是法國社會心理學家古斯塔夫.勒龐(Gustave Le Bon)於十九世紀末所提出的觀點。勒龐指出,個人在進入群體之後會改變。也就是說,因生長環境或教育而形成的「個人特質」在群體中會被沖淡。個人特質消失以後,某種類似整個群體的「性格」將因應而生。

勒龐認為關鍵因素在於「數量」「傳染」「容易受暗示影響」。人的「數量」愈多,感情與想法就愈容易互相「傳染」,每個人的心情也都會變得一樣,而且群體特別「容易受暗示影響」,有如催眠。在同一個團隊裡,人的情緒會變得相同、想法會變得相似,原因正是出於這種群體心理的效應。個人特質消失、無法靠自己獨立判斷,所以變得容易被暗示影響、隨波逐流。

支持的理由不是出於合理,而是「崇拜」

另外,勒龐還提出了另一個令人心頭一震的說法:「群體追求的不是真理,而是錯覺。」也就是說,對群體而言正確與否只是其次的問題。

無論是能夠確實提升業績數字的訣竅,還是能帶來成功的生活方式,甚至是物理學法則,其實都一樣。原本追求所謂「正確答案」的任務,必須靠自己動腦思索才行。但是個人一旦進入群體之後,其思考能力就會切換為「節能模式」,甚至是「睡眠模式」,難以獨立思考。

但是,人類在社會生活中卻又不得不工作,行動需要指標,因此,群體總是會追求富有領導魅力且強大的領導者。擁有強大魅力的領導,會用「只要這麼做,絕對會好」這麼一句簡單而淺顯易懂的話,讓人心生錯覺,誤以為「我只要照他說的做就行了」。

原本聰明的人卻聽信裝神弄鬼的「宗教團體的教祖」。

原本有常識的一般公民卻會為了「心懷危險政治思想的領導人」而瘋狂。

原本有良心的員工卻會因為社長一聲令下而讓「過期食品」出貨。

上述案例的背後,其實都是因為「群體心理」在作祟。而心理學的研究也認為「群眾心理會影響工作成果」,可見這種現象對領導者而言絕非事不關己。

人一旦陷入群體心理就會喪失自我。這與史丹佛大學標榜人人自立、把持自我的領導力原則:「我們都是領導者」背道而馳。你身為領導者,請務必好好地領導自己的團隊,避免大家陷入群眾心理。

同時也必須記住,群眾心理是任何人類都存在的「弱點」。我們要確實明白這一點,然後採取「對策」。佛洛伊德曾說:「群眾心理是人類最古老的心理。」人類早從穴居時代就深受群體心理影響。也就是說,唯有理解群眾心理與個人心理,才能真正理解人心。而且,無法理解人心就無法驅使他人行動,無法培養出真正的領導力。

到底什麼是「果敢積極的領導者」?

積極強勢的主張與態度是促使自我成長不可或缺的要素,在組織中也一樣,具備這些特質才能克盡領導者的職責。

如果你目前在職位上有責任領導下屬,那麼你就應該積極地主張自我、推動下屬行動。巧妙掌握自我意識與謙虛的均衡,學會含括脆弱的真正堅強,才能成為果敢積極的領導者。果敢積極的領導者能尊重自己,且不否定他人,並為了自己與團隊的利益而行動。

積極能讓自己將能力發揮至淋漓盡致。有明確的主張才能做出成果。而領導者帶頭走在前面、充滿自信的背影,會成為下屬與後進的模範。無論是跟顧客或交易對象經營關係,還是經營主管與下屬之間的關係,需要的都是果敢積極的領導者。

由於這實在太重要了,請容我再度強調。果敢積極的領導者並非單純等於「擁有強大領導魅力的領導者」,這種誤解十分危險。領導者發揮積極性,不能只為了自己的成長,也必須對周遭的其他人有貢獻才行。「為了自己與公司、下屬創造價值」這是應該隨時謹記在心的想法。當領導者忘了這一點,就會變成上一個時代的權威型領導者,或者是自私且自以為是的涓滴型主管。

希望大家能記住──自我意識與謙虛、強與弱,能巧妙維持平衡的才是果敢積極的領導者。

化脆弱為「堅強」

當一個人能承認自己的「脆弱」,就能將其轉化為堅強的力量──這是我的親身體驗。

我的父親是美國人,母親是日本人。小時候的我是「日本人」,因為以前在美國時周遭的小孩都是白人,唯獨我一個人「跟大家不一樣」。有時有人會當我是「中國人」。在當時美國人眼中,亞洲人全都一樣,很多人無法區分不同亞洲人之間的差別。讀高中的時候,我的朋友幾乎都是黑人,當時對我來說,我是「不是黑人」的人。二十幾歲時我曾在日本生活。當時周遭的日本人則當我「不是日本人」,大概是因為我的外表「跟大家不一樣」的關係吧。

以前,我總覺得自己「跟大家不一樣」;內心也不斷希望自己「跟大家一樣」。那種感覺真的令我非常不自在,我覺得自己被整個世界孤立了。

約四十年前的某一天,外祖母告訴我名叫「金繕修復」的工藝。這是一種修復破裂容器的傳統日本工藝,始自十五世紀。這種工藝手法不掩飾或隱藏容器上的缺口與裂縫,反而在上面上漆並撒上金粉,裝飾得更為美麗,也就是讓損傷更具價值。

我認為這就跟人一樣。在人生當中無論遭受過多少傷害,那些傷痕都能成為「自己的重要內涵」而不須隱藏。不需要掩飾壞掉的部分,因為那表現出人的美麗與力量。

金繕目前在美國被視為藝術而大受歡迎,我認為是因為金繕能夠「美好地展現內涵中的脆弱與差異」,許多人深受這樣堅強的力量所吸引。於是我領悟到──接納「原原本本的自己」才是讓自己變得真誠的方法。接納自己、接受自己:「這就是我!」才能表現得正大光明,才是通往自由之路。

其實每一個人長期都為了自己內涵中的「差異」而煩惱,為了展現真正的自己而辛苦地掙扎;一旦能「連同脆弱」一起接納,就能夠進而接納他人。

實際上,當我選擇表露出自己的脆弱時,周遭其他人眼中的我就變成了「沒有虛偽與修飾,總是能以真心待人的人」。我是個不完整,而且容易犯錯的人。即使如此仍要努力讓自己變得更好,我就是這樣的人。我愈是能接納這樣的自己,其他人就愈能信賴我。

脆弱與真誠是領導力中不可或缺的價值。當人承認脆弱、找回自信以後,自然能夠發揮「真誠領導力」。

暴露「可以展示的脆弱」

「承認脆弱」是學會真誠領導力的有效方法,因為人都是不完整的,接受這個事實可以讓你跟對方更確實地心意相通。但是,如果你實際上的角色是領導者,在對下屬或團隊成員展現自己的脆弱時,要小心留意一些細節。

雖說應該要誠實展現自己的弱點,但是你並不應該「完全」暴露弱點。領導者在展現脆弱之處時,必須多花點心思。實際領導團隊的人要成為真誠的領導者,需要懂得拿捏分寸。例如工作上發生問題、整個案件面臨廢止危機的時候,身為領導者可以說:「我也很不安。」將自己的脆弱老實地表現出來。但是,絕對不能只有這樣。

在這種時候,老實地示弱、呈現自己的不安,可以在團隊內營造坦然的氣氛,讓大家可以勇敢表現內心的不安,提出各自所看到的問題點。這麼做可以讓問題的癥結清楚浮現,並且讓成員公開交換許多資訊,讓解決問題的可能性大為提升。接著,領導者該開口說:「我也很不安,不過我們接著應該這麼做。」然後開始為團隊指示方向,這就是發揮真誠領導力的方式。

另外,身為領導者的人不應該毫不保留地公開自己過去的失敗或自卑感等情結。即使讓成員知道,也應該要將這種話題總結為可以引導團隊前進的結論,例如「雖然我經歷過這些失敗、內心有這些糾結,不過我從中學到很多,才能夠像這樣子前進」,也就是說必須包裝成從脆弱出發的成長故事才行。

跳脫角色,變成「活生生的人」

要說的是「自己、我們、現在」的故事

領導者運用敘事心理學不僅能讓團隊理解目的,也能激發動機。當然,說話時有一些基本技巧能夠提升說服力,像是「看著對方的眼睛」等;不過這些與其說是心理學知識,不如說是運用心理學發展出的理論。

為了激發動機並帶來轉變與成長,應該好好活用以下三種故事。

①「自己」的故事(story of self):領導者從一個人的角度,談論「為了什麼工作」。將領導者本身的目的、優勢、能力、過去曾經犯過的失敗與脆弱之處都一五一十地說成故事。但這只是故事的開頭,領導者沒必要自己成為故事中的主角,也不應該。而且,最好將領導者從失敗經驗中得到的成長,與故事結局相結合。故事一定要能夠讓聽者感同身受,即使這對你個人很重要,也要避免對團隊裡其他人來說「毫無關係」。

②「我們」的故事(story of us):說明關於我們的事,包括「是什麼樣的公司或團隊」「為什麼要做這份工作」等。透過團隊的故事讓所有成員對於團隊工作的基本價值觀有正確的共識,對領導者而言是重要的職責。這樣做有助於團隊形塑性格與自我認同。

「團隊的故事」內容應該要跟克服難題、價值觀與目標相關。很重要的一點是,故事不能讓聽者覺得「辦不到」而絕望;必須要讓聽者心生「辦得到」的希望。另外,美國因為文化使然,說故事時傾向以個人為中心;而在日本文化中,個人故事與團隊故事往往有重複之處,因此好好訴說「我們」的故事顯得特別重要。

③「現在」的故事(story of now):當團隊內對價值觀有了共識,就可以開始說關於「現在」的故事,包括釐清眼前緊急的課題,或是明確指出有違團隊價值觀的問題等。透過「現在」的故事能讓大家重新確認團隊的優勢與重要性,也更容易找出接下來該做的第一步。

這三種說故事的方式,是哈佛商學院的「公共敘事」(public narrative)課程也會傳授的手法,在課程中會花十四個星期,徹底鍛鍊說故事的能力。由此可見這項能力在職場上很重視說故事的能力。

任何人在心理上都想要相信「自己可以改變」。所以,如果是為了改變自己,就肯承擔風險、挑戰困難。下屬也是如此。因此,幫助下屬由衷相信自己的能力與潛能也是領導者的重要工作。請積極運用說故事的力量,鼓舞下屬去接受挑戰。

以「我訊息」表達

接下來將介紹具體的回饋方法。回饋的大前提是以「我訊息」開始溝通,避免使用「你訊息」。

(×)「你這一點應該要改正」—這是「你訊息」

(○)「我覺得這一點如果可以改善的話,你會變得更好」—這是「我訊息」

也就是說,原則上以我的主觀角度來表達意見,而不是指出對方的問題點。如果用「你這一點應該要改正」的說法來表達,聽在對方耳裡就彷彿全世界都覺得自己錯了,這樣會讓對方退縮而產生防衛機制,甚至可能會動怒。

但是如果以「我訊息」的方式來表達,例如「我覺得你應該改善這一點」,這樣聽起來就像是在表達你個人的意見,攻擊性相對較弱,對方也比較容易聽得進去。

「我訊息」是回饋時的溝通原則,有機會的話請以此為大前提,嘗試以下五個策略。

策略1:運用「三明治溝通法」

卡內基提出的「改變他人的九大原則」當中,第一個原則是「先稱讚對方」。無論是什麼人,一開始就被當頭嚴厲指責的話,當然會馬上築起心防。因此,以正向的話語開啟溝通是很重要的。

這裡介紹一個有效的方法,叫做「三明治溝通法」(sandwich method)。重點就是將你的回饋—也就是你真正想表達的「你最好這樣做」等話語,當成像鮪魚、雞蛋、燻牛肉等三明治的餡料一樣,包夾在順耳的「肯定、稱讚、聲援」中間。這些順耳的話就像是三明治外層的鬆軟土司,有這兩片土司包著,比直接吃餡料還要美味,飽足感也更持久。將你的回饋包成三明治,更能讓對方聽得進去,而且更能在以後派上用場。舉例如下:

「你這次的簡報檔案做得非常好。這真是一場很好的報告。」(三明治的土司:肯定)

「不過有一點我覺得可以再改進。我覺得你報告時講解的語速有點太快,要是說得慢一點的話,應該會更有說服力。」(三明治的餡料:以「我訊息」回饋)

「不過我真的覺得你表現得非常盡心盡力,客戶也很佩服。下次只要再調整說話的速度,應該就能達到完美的境界了。你今天真的很棒。」(三明治的土司:肯定 + 今後的建議)

原則就是依序以「正向的肯定話語 + 回饋 + 正向的肯定話語」來表達。

有些領導者會這樣表達:「你表現得很好。但是,這個部分失敗了。」也就是在正向的話語之後,用「但是」來接續接下來的回饋;但以三明治溝通法的原則來說,應該以「另外」等說法來取代「但是」。例如:「有一個小地方要注意/我補充一點/如果要再追求完美的話」等。總而言之,只要記住把批評的話夾在「中間」就對了。

結語:領導者的特權與責任

「領導力是將自己的可能性發揮至極致的最佳手段。」我對此深信無疑,所以我在史丹佛大學傳授領導力的相關知識。

我在本書所介紹的觀念都是基於個人經驗與心理學研究。我同時傳承美國與日本兩國的文化,在這樣的個人背景之下,廣泛地研究,並實踐美日的心理學理論知識的結晶。最後,我想向讀者介紹我自己的「故事」。

* * *

我二十多歲的時候,在「黑暗森林」中迷路了。

但丁《神曲》對後世的思想與文學帶來深遠的影響,壯大故事的開端是「在人生途中誤闖了『黑暗森林』」。同樣地,我也迷失了自己的道路,徬徨無助而不知所措。當時我覺得自己的人生空洞且沒有意義,不論在職場或家庭,每天都為繁雜的瑣事疲於奔命。於是我決定前往日本,在愛媛縣跟外祖母一起生活,而外祖母後來成了我的導師。

外祖母教導我,想要理解並接納自己,要先「想起自己是什麼人」,亦即明白察覺自己的能力、知識、經驗、背景與優勢。於是我不只發現到自己的能力與經驗,還發現了自己的脆弱。

外祖母也指出「我這個人雖然親切善良,但是容易畏縮」。後來,我變得能夠接納自己所有的特質,或許是因為我愛我的外祖母,而她也一樣愛著我。外祖母以毫不掩飾的率直感情打動了我,我才能夠接納自己的脆弱,努力使自己成長。

外祖母也曾要我捫心自問,「究竟為何而活」,促使我去尋找適合自己的人生目的。於是我開始摸索自己在世上的角色與責任,試圖找出我「人生的意義」。

後來我發現,運用自己的背景幫助他人,能讓我的人生變得更有價值。而我為他人的人生帶來助益的方法,就是發揮領導力,這是我唯一的解答。找到答案的時候,我感覺自己不再是孤立的個人,而是屬於這廣大世界的一部分。

活到一百一十一歲的外祖母留給我的訊息簡單而明瞭:「運用自己被賦予的特質盡力而為。」我因此走出了「黑暗森林」,因為我決定了自己要走的路──「探究領導力」,這是一條充滿自信而積極的路。當我清楚明白自己是什麼人、該做什麼事之後,我就決定要全力以赴,做好我參與的所有事務。當我下定決心之後,我的領導力自然而然地發展了起來。

領導力並非貪圖權力,也不是試圖支配他人並加以操控自如。真正的領導力是「勇氣」──為了讓自己能夠真正掌控人生,努力了解自己並成為自己的領導者。有了這份勇氣,就會開始轉變為真正的領導者。

當我對領導力有了如此的體悟之後,不知不覺間整個人開始不斷向外散發正向而積極的能量,自然而然地吸引了願意跟隨我的人,讓我在哈佛大學與東京大學都善盡了身為領導者的職責。

* * *

之後,我開始在史丹佛大學開課傳授領導力,至今已過了十年以上。在長期教授領導力的體驗中,我切身感受到本書所介紹的果敢積極領導者之美好,以及其所仰賴的真誠領導力、僕人領導力、變革領導力、跨界領導力的效果。

在史丹佛大學學習過領導力的學生都改變了自己,以及其他許多人的人生。

「We are the Leader──我們都是領導者」這句話是真實的。我們所有人都潛藏著可能性。希望你也能發揮你的領導力,將下屬或團隊成員的可能性發揮至極致。而第一步,就是發掘你自己潛在的可能性。這不但能改善你的工作與生活,也能藉此讓別人的工作與生活變得更好。這樣的工作方式不僅對組織有益,對整個社會也有貢獻。

在史丹佛大學的畢業典禮上,校長頒發學位給所有畢業生,同時也將「權利」「責任」「特權」交到所有人手上。意思是,從具有傳統的一流大學畢業,對往後人生的職涯與人脈都會特別有利,等於是得到了「權利與特權」;但同時也伴隨著「責任」。

而你也一樣,在組織中擁有領導者的地位,手上一樣握著地位所帶來的「權利與特權」;但是別忘了,這些同時也是「責任」,指引並帶領團隊內每一個成員變得更好的責任。


* * *

最後一點,根據我的研究結果,我認為團隊的建立與經營需要以下八個要素。

① 初學者的心

② 承認脆弱的勇氣

③ 保持真誠

④ 維繫與他人之間的關係

⑤ 傾聽的能力

⑥ 接納的能力

⑦ 感謝的習慣

⑧ 責任

每一個要素都是書中介紹過的內容。請務必善加運用本書,若因此能建立出最好的團隊,我將會很開心。但願身為領導者的你,以及你團隊裡的每一個成員都能成為果敢積極的領導者。請你相信,你們一定辦得到;也希望你能發誓—你有能力改變自己與團隊。自己與團隊。