圖像思考的練習：這樣做，推動10億生意、調解糾紛、做出成果

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◎前言

「思考」意外地困難

各位讀者大家好。我是平井孝志，目前是筑波大學東京校區的大學教授，專長是管理策略理論。

當大學教授之前，我曾在貝恩策略顧問公司、羅蘭．貝格國際管理諮詢公司當過管理顧問，也曾擔任戴爾電腦公司的行銷總監，以及日本星巴克咖啡的經營企畫部部長。

換言之，我在商界的年資長達三十年以上，這段期間我得「思考」企業管理課題的解決之道，以及如何創新構思，同時必須「交出成績」。

過去我也曾經根據這樣的資歷，出版過許多商業或思考術的書籍，而這次我想撰寫的是以「圖像思考」為主題的書。

「思考」一詞說來簡單，但認真追究起來卻十分深奧……

當我們想要刻意「思考」什麼的時候，一定都希望能提出絕佳的創意，也必然都期待能找到有效解決問題的方案。我們都希望能用最短的時間，找到根本的答案。因此我們會想要「仔細思考」「深入思考」。

但所謂的「仔細思考」「深入思考」，具體來說究竟該怎麼做呢？要回答這個問題超乎意料之外地困難。

當然，答案可能因人而異，有時候也不只有一個。

不過，請各位放心。我深信本書所介紹的「圖像思考法」，只是「深入思考」的其中一個方法，而且是任何人都可以運用的高效率武器。

聰明人為何喜歡用白板？

人如何才能「仔細思考」「深入思考」呢？

答案就藏在那些「能仔細思考的人」「能深入思考的人」身上，他們所擁有的共通習慣裡。

我在管顧界時，接觸過許多優秀的顧問；年輕時，也曾在美國麻省理工學院攻讀MBA，在那裡我見過許多比我聰明不知多少倍的人。

而我觀察到的是，那些讓我覺得「思考得真仔細」「擁有敏銳想法」的人，也就是聰明的人，他們都常常站在白板前面畫「圖」。並且，他們善用「圖像」來呈現重要的事物，並巧妙地整理討論的內容，推導出根本的答案。他們將整個白板當成了自己的思考園地。

我原本並不擅於「思考」，但幸運的是，長年身處在一群聰明人之中，因此吸收了他們的思考方式，學會了圖像思考的習慣。我念理工科，原本就習慣使用圖像、表格，這也是我幸運的地方。

現在，我也變得會利用各式各樣的圖像來思考，而且比過去更深入。

用圖像推動幾十億日圓的商機

圖像思考也可以成為我們在商業上的一大武器。因為聰明、能幹的人，多半都會透過圖像思考來決策。

我第一次見識到「圖像」的威力，是在三十年前的一個暑假，當時正值就職活動期間，我很幸運地在全球性的貝恩策略顧問公司獲得暑期實習的機會。我在此時首次知道具有豐富圖像的PPM，因此大開眼界（PPM為何物，請容我後述）。原來高達數十日億日圓的商業判斷，是透過這種圖像來進行，原來優秀的商業人士是利用這麼充滿魅力的圖像在思考，這些體驗讓當時的我感動萬分。

我認為「圖像思考」之所以能發揮威力，是因為它能描繪全局（整體樣貌），可以更明確地推演邏輯，更確切地把握結構與動態。然而，為何「圖像思考」能夠達成這些可能？因為利用圖像思考，我們有辦法將事物抽象化，並重新認識事物的本質。這正是「文字」所難以辦到的。

本書架構

我統整、傳達自己多年所學的「圖像思考法」，本書大體可分為PART 1和PART 2兩個部分。

基礎篇的PART 1將會說明「為何使用圖像能讓思考更深入」，並根據這樣的基本認識來介紹基礎的「畫圖方式」。讓各位讀者從這裡踏出「邊畫邊思考」的第一步。

實踐篇的PART 2中，我將介紹四種圖像的「模型」：「金字塔圖」「田字圖」「箭形圖」「迴圈圖」，目的是讓大家學會專業人士也在使用的各種「模型」和「思考切入點」。

此外，PART 1、2的文末都準備了練習題目，讓大家複習。讀者可透過實戰演練，確認實際上究竟該如何利用圖像、深入思考。

當我在回顧人生時，會發現「圖像思考」曾在許多不同的情境下產生作用，例如：

．進行事前討論時，若在紙張或白板上畫圖，就能簡單、扼要地整理討論的內容。
．製作報告或簡報時，放入用心繪製的圖像，就會得到高度評價。
．遇到難題而卡關時，只要在紙上畫出圖像，就能靈光一閃。 

各位讀者今後若面臨問題、想使用圖像思考的時候，衷心期盼這本書能成為各位的思考武器。

請大家多多指教。

◎概念圖的基本條件③ 使用「線條」來理解相關性

線條的三種功用
第三項是運用「線條」。
線條的功用包括「連接」「圈起」和「切分」（圖20）。在本質上「切分」和「圈起」是相同的，都是將寫下的東西加以分類，使其成為具有意義的群組。透過向上歸類，將抽象度提高一層，原本只看得到樹木、看不見森林，就會在此時顯現出森林的樣貌與特徵。
此外，「連接」則是將重要的關聯性可視化。透過用線相連，能讓相關性或因果性變得更加明確。
換言之，使用線條能為我們釐清結構及因果關係。 

粗字與箭頭的功用
我會用「粗線條」來表現關聯性的強度。繪製圖像時，當我覺得「這裡的關聯性很重要」時，就會拿筆來回畫個好幾遍，加粗線條。當手來回移動時，就能逐漸在腦中加深此關聯性很重要的印象。有時還能幫助自己產生下一個想法。
另外，有一種線條的變化版本就是「箭頭線」。
若它們具有「因果」或「時間流動」的關係，而非僅是單純的相互關係，那就可以使用「箭頭線」。畫出箭頭線，也能為我們呈現出理論的演變或故事的走向。 

◎三種強調方式

我經常使用的強調方式有三種。
第一種是將看起來重要的內容，用粗線條圈起來，使其看起來更醒目。
第二種是打上☆符號。當你感到自己所想的事，大致都已經在紙上畫出來了，就可以在自己覺得重要的地方加上☆符號。有時還可依重要程度，增減☆的數量。
第三種是以① ② ③……代替☆號，同時根據順序標示數字，留意講話的先後順序時，這種方式也十分好用。

我自己在進行圖像思考時，會不知不覺地同時使用以上這些方法，所以圖像有時會變得像圖21一樣有點眼花撩亂。但畫過的圖像，基本上我不太會再重畫。因為那張紙上的「畫面」已經和我的思考相互重疊，一起收藏進我的腦中。

平日生活中，我也經常會發呆想事情，這時我的做法就是，把收藏在腦中的圖像畫面當作思考的基底，讓我的想法在這個基底下繼續發展，變得更加成熟。泡澡或上廁所時，我也會以這樣的方式思考著「那張紙的右下角好像滿重要的……」「話說回來，左上方還得加上某某項目」等等（就是之前提及的「三上」時段）。

以圖像畫面為基礎，在意識或無意識中，讓思考繼續發展下去。我甚至覺得，其實這正是圖像思考的本質。

◎答案就在空白處

不僅如此，空白處也可能為我們帶來提示，讓我們有新的發現。

因為當我們注視空白處時，其實就是在看是否缺少了什麼，也就是要「合理懷疑」我們眼前的圖像，這麼一來，我們就有可能被迫思考出新的切入點或新要素。

空白能刺激發想。在那些空白處寫上新想法。這就是「空白幫助我們拓展想法，新想法又回過頭來幫我們豐富圖像」的良性循環。

比方以「關東煮圖」為例。當小孩升上小學高年級，開始思考未來時，就有可能畫出如圖22的「關東煮圖」（這只是一個舉例……）。

然後，開始盯著空白處看。為了要「進入好大學」，只有拚命地「為準備大學入學考試而念書」這條路可走嗎……？

努力思考各種觀點來強迫自己想出其他途徑，就有可能發現學校推薦入學、個人申請入學，或是「先移居海外，再回國接受海外歸國學生的特殊名額考試」等等不同的攻頂方式（圖23）。

概念圖是自由發揮的演出。可以一邊意識到全局圖及橫、縱軸的概念，一邊自由而簡潔地將自己的思考，整合得更完整。這是一種充分使用右腦和手的思考技法。

◎用「唱反調的眼光」防止「狹隘的視野」

那麼，我們如何才能抽絲剝繭地找出框框中的要素呢？

首先，第一步是善用理論框架作為「思考觀點」。不管是3C或4P（這是市場行銷上的理論框架，意指「Product產品」「Price價格」「Promotion促銷」「Place通路」）或其他，只要是存在大腦中的知識，就要全部拿出來運用。這些理論框架，可以幫助我們找到思考的切入點。

但腦中既有知識不多的人，或是理論框架無法套入時，又該如何是好？

我親身使用的方法是以「唱反調的眼光」來看待事物，也就是「合理的懷疑」。對於下屬或學生整理好的資料（尤其是圖表），我經常會用唱反調的眼光加以審視。

因為人容易陷於「狹隘的視野」中。所謂「狹隘的視野」是指被當下所看得見的東西給局限住，無法產生新的視點、視角或角度，也就是想法沒辦法拓展開來的狀態。此時，「唱反調的眼光」就非常適合用來突破這種僵局。突破下屬或學生的狹隘視野，是為人主管、師表者的一項重大責任。

要將「唱反調的眼光」的內涵用文字表現出來，還真不容易，硬要化為文字的話，就是我會提醒自己要從九十度的側面、上面、下面，又或者從背面，仔細端詳他們的詮釋方式。這種方式做過頭的話，還頗惹人厭的，但確實能夠幫助自己找出新發現或新想法。

◎「田字圖」的用例

【商業篇 ① 】讓製造業復活的方法、策略

接下來，我們來談談商業例子，若以日本製造業為例。

自從泡沫經濟崩壞之後，日本的製造業就陷入了長期困境，至今未有起色。為了打破僵局，許多企業試圖從單純的「販賣商品」，轉型成「服務業」；也就是一般說的從「物」到「事」。

然而，從「販賣商品」轉型為「服務業」，並非現在才有的行動。像IBM公司就是如此。一九九○年代，瀕臨經濟危機之際，IBM成功從「販賣商品」轉型成「服務業」，進而脫離困境。又或者，像是影印機製造商從很早期，就不再單純靠販賣列表機賺錢，而是靠墨水、墨水匣賺錢，實現了服務模型。

若再向前追溯，則可看到吉列刮鬍刀也是如此。他們不是靠刮鬍刀商品（把柄部分），而是藉由延伸商品（替換式刀頭）賺錢。並非在此階段（賣出把柄時），而是靠往後（購買替換式刀頭時）賺錢。吉列建立起這樣的機制，業績因此長紅至今。

如此思考下來就會發現，無論是日本的製造業、IBM，或者賣的商品是列表機、刮鬍刀，全都可以套入相同的形式、相同的理論（圖57）。

坐標軸有可能是「本體商品—延伸商品」以及「現在—往後」。如此一來，各企業需要思考的重點就很明確了。

．如何定義「本體商品」？

本體商品不一定是產品的一部分，只要是能留住顧客的某種機制或價值提供，都可以定義成「本體商品」。比方說，亞馬遜的Prime付費訂閱服務，或者是系統供應商導入資訊科技時，會提供的管理諮商服務，都是不折不扣的「本體商品」。因為一旦一開始抓住顧客，之後收入就會滾滾而來。

．如何守住「延伸商品」？

此時，如何防止第三方商品介入，以及提高顧客忠誠度，將成為重要的課題。比方說，小松製所開發的「KOMTRAX」系統，是在他們提供的工程機械上，安裝多個感應器，二十四小時監控，當感應器事先偵測出機械故障的可能性時，他們就會提前向顧客提出建議。透過有效運用這項系統，他們成功地圍堵第三方商品的介入。不僅如此，他們還利用感應器蒐集來的數據，開始對顧客進行新的價值提供（像機械更有效率的使用方式等）。

．如何擬定獲利方式？

再者，我們必然會將重點放在何時、從哪裡、如何賺錢的「獲利方程式」上。例如，「免費增值」（Freemium）的商業模式就是一個極端的例子，它是透過免費提供「現在」「本體商品」，賺取「往後」「延伸商品」的利潤。

「田字圖」（圖57）的形式是共通的，就是以「本體商品—延伸商品」「現在—往後」為坐標軸，透過「田字圖」不但能理清思緒，更有可能從其他地方獲得靈感。

說個題外話（但這在本質上可能是很重要的過程？），當你認真盯著圖57左上格（什麼都沒寫的「空白處」）看，就會逐漸發現新的商機。「本體商品」加「往後」……「本體商品」加「往後」……不是只能一次性地販賣本體商品獲利，而是能靠本體商品不斷賺錢？從這裡又會發展出新的想法—一種利用本體商品反覆賺錢的機制。

例如，像燃氣渦輪發動機這種高價且長壽的商品。這類商品長年使用，一定會趕不上使用上最新技術。那麼，我們有可能導入最新的技術，打造出隨時都能交換某項零件的產品設計，而替換掉技術革新很快速的零件嗎？這麼一來，就能透過交換零件，讓燃氣渦輪發動機即使運作三十年，依然保有最新技術。這樣的話，即使到了「往後」，還是能利用「本體商品」賺錢。

這樣的發想，從本質上打破了過去我們對產品的看法。創造價值的「單位」已不再是「產品」，而是「零件」。透過盯著「空白處」看，強制自己加深思考，就能激發出這樣的獨特靈感。

◎「輔助線」帶來新創意

接下來是我在某次管顧專案中發生的經驗。我因為在田字圖畫上「輔助線」，而成功解決問題的事例。我在那個專案中，為客戶企業A公司摸索他們該成立什麼新事業。我透過各種要素，包括市場大小（魅力度大小）、技術難易度（附加價值大小）等等，試圖找出一個有商機的新事業（圖70）。然而，尋覓過程卻不太順利。

我在紙上想到什麼就寫什麼，不斷試錯。當我無意間在圖上畫出一條斜線時，靈感突然從天而降。我心想：「啊，商機就在這裡！」

一般來說，我們會注視著圖70田字圖的右上方，因為那一區是既有魅力、優先度又高的地方。因此，我下意識地想在右上方的地帶中，找出具有魅力的事業。但這個做法似乎不甚理想。因為，商機最後出現在我無意間畫下的斜線附近。畫出斜線後，我又進一步地思考縱軸和橫軸應該是什麼。我最後找到以下的答案：橫軸是對顧客（換言之，就是我的客戶A公司的顧客）的重要性；縱軸則是那件要事與顧客的其他任務，必須是高度相關的。

這麼一來，右上方的事，顧客會自行解決（或者非自己做不可）。對外部的企業，包括A公司來說，這部分是無法形成商機的。相反地，左下方的事，因為對顧客而言不重要，所以就算外部想包辦這些工作，也賺不到什麼錢。換言之，斜線附近才是企業應該看準的目標（圖71）。

隨著技術不斷革新、環境日益變化，這條「斜線」也會從左下開始向右上移動。這時候就會出現商機。這就是我所發現的狀況（圖72）。客戶企業A公司是機械零件的製造商，又採取B2B商業模式，當作實例不太容易理解，因此我就置換成我們身邊常見的茶水和便當來說明。

過去，自己泡茶喝是理所當然的事。此外，便當的菜色從頭到尾由母親自行烹調，也是再自然不過的事。但時代變化快速，女性也開始在職場工作後，就愈來愈難抽出時間做家事。另一方面，隨著技術的日新月異，罐裝茶也變得愈來愈好喝，冷凍食品的品質也不斷提升。於是，也開始有人選擇購買罐裝茶或冷凍食品，代替自己沖泡、烹調。再者，茶水和便當的菜色，只要買來就可以直接運用在生活裡，或直接裝進便當裡，與其他家事或其他製作便當的步驟關聯性不高。當愈來愈多人開始購買罐裝茶、冷凍食品時，市場就會擴大，種類也會愈來愈豐富。這裡就會出現有魅力的商機。用文字描述不太好懂，但畫成圖像，就可以用圖73簡單表現。罐裝茶和冷凍食品成為巨大的商機，右上方的焦點則會逐漸轉向「與朋友在家中聚會，泡好喝的花草茶請大家喝」「讓便當在視覺上更加精緻」等的高附加價值（或許有人不認同）的工作。

再把故事拉回到專案的例子上。我也是利用類似圖72的圖像，與客戶企業進行討論，從中抽取出幾項前景看好的新事業，最後專案也成功落幕。

這正是田字圖，加上一條「輔助線」就能解決問題的例子。