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商品編號:P0900207

盲點:哈佛、華頓商學院課程選讀,為什麼傳統決策會失敗,而我們可以怎麼做?

Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It
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內容簡介

挖掘人性本質,提升決策品質!

善用行為倫理學,洞察不由自主的心理反應,
意識到個人、組織、社會三個層次的思考盲點,
就能避免因錯估人性而付出慘痛代價!

‧哈佛商學院、華頓商學院課程選讀
‧《富比世》書評盛讚:商界人士必讀之作
‧榮獲商業書籍大獎Axiom Business Book Awards銀獎
‧《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維、《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利、哈佛法學院教授努金;政大商學院教授李瑞華、「讀書e誌」版主吳億盼 專文推薦 

如果看了這本書,1990年的金融海嘯和龐氏騙局是否就不會發生?
福特瑕疵車和挑戰者號太空梭是否就能免於爆炸和死傷? 

為什麼台灣的隔離政策已經很成功,但還是會發生機師不甩居家檢疫的例子?
為什麼企業明明花大錢為員工開課程、制定各式各樣的護城河,卻還是不斷出現內賊和詐騙?

這些案例中藏著什麼盲點,導致決策注定失敗?
我們在不自覺中說一套做一套,自以為無害的雙重標準,最後付出了什麼致命代價?

這本哈佛商學院、華頓商學院課程選讀書籍,是由曾出席美國聽證會作證討論審計獨立性的哈佛大學商學院教授麥斯‧貝澤曼和商業倫理專家安‧E‧坦柏倫塞所撰寫。兩位作者指出,許多傳統的決策方式,是出於對人性的錯誤理解或不夠理解,導致流於形式或顧此失彼。而提升決策品質的第一步,就是察覺人在理想目標與實際行為之間的落差,是出於不由自主的心理反應。唯有意識到我們必然會有的盲點,才能跳脫有限卻往往不自知的思考框架,看清重要資訊,做出精準判斷。

閱讀本書能讓你戴上行為倫理學的濾鏡,有效看見個人、組織、社會三個層次的思考盲點,並提出具體可行的做法。所有讀者都能從書中學到如何避免為錯誤決策付出慘痛代價,並遵循更對得起自己的行為準則;任職於組織企業的讀者,將懂得打造符合人性基礎與公司目標的有效遊戲規則,防止系統性的失敗;團體的領導者,也能運用書中的智慧,創造出更為具體可行的政策,成就更好的社會。

◎各界盛讚

《富比世》書評人帕羅(Walter Pavlo):這本書充滿了對人類行為的洞察,能幫助我們和身處的組織和團體做出更好的決策……本書應該列為進入商界的必讀之作。

《衛報》:這本書並不是冷酷地分析對錯或所有選擇涉及的代價與取捨,而是帶我們洞悉當自己面對來自股東、上司和同事的壓力,被迫在緊迫的時程之內做決定,且對自己的職涯充滿困惑、工作可能不保的時刻,究竟該如何決策。

《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維:這本迷人的書,提供了一面我們迫切需要的鏡子,客觀地揭露了我們不願面對的倒影。但透過經驗之筆的帶領和真誠的論述,兩位作者提供了詳盡解方,能夠有力地改變我們從事商業的方式。

《誰說人是理性的!》作者丹‧艾瑞利:想到不道德的行為,我們腦海浮現的是強盜、小偷和安隆集團的執行長、金融詐騙犯馬多夫。但本書談的不只是這些犯罪,而是更大的問題:我們在自認為善良的情況下,所做出的不誠信之舉。這是一本重要的書,讓我們能用客觀的眼光檢視自己的行為,並正視這些盲點所帶來的問題。

哈佛法學院教授努金(Robert H. Mnookin):這本生動的書充滿了具說服力的案例,值得被廣大讀者看見。人類的心智有時會帶我們做出悖離自己道德原則的行為,作者從日漸受到重視的行為道德領域出發,引導我們在個人和專業領域聰明決策。想要打造誠信組織的領導者和政策制定者,更是必須一讀。

「讀書e誌」版主吳億盼:本書就像是在複雜組織、快速決策中,給予決策者預防盲點的輔助設備。

政大商學院教授李瑞華:本書最重要的立論,是指出傳統的倫理觀和道德教育的錯誤假設。

【作者簡介】麥斯‧貝澤曼(Max H. Bazerman)

哈佛大學商學院教授,身兼該校甘迺迪學院公共領導中心共同主任以及哈佛談判計畫執行委員,並曾在西北大學凱洛格商學院擔任多年教職。專精商業策略決斷、管理決策、商業心理學等領域。他還為企業提供顧問服務,也為30個國家的政府提供諮詢。
曾任許多學術刊物編撰委員,並榮獲多所專業機構的肯定與表揚,包括:倫敦大學榮譽博士學位(倫敦商學院)、亞斯本研究院商業計畫終身成就獎、美國管理學會傑出教育獎與傑出學者獎等。
發表的學術論文與著作篇章超過200篇。獨立撰述、合著與編輯著作繁多,獨立作品與編輯有《管理決策中的決斷力》《聰明的金錢決策》《談判、決策與衝突管理》以及《覺察力》;與人合著或合編有《頂尖名校必修的理性談判課:哈佛、華頓商學院、MIT指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》《精準決策》等。

安‧E‧坦柏倫塞(Ann E. Tenbrunsel)
Rex and Alice A. Martin 慈善基金會教授,在美國聖母諾特丹大學的門多薩商學院教授商業倫理學課程。合著有《行為準則》等書。

譯者簡介   葉妍伶
曾擔任國家元首口譯,並為政務委員唐鳳撰寫英文講稿。英國愛丁堡大學翻譯碩士。矽谷創業家、Girls inTech 台灣分會會長。譯有《鏡與窗談判課》《頂尖名校必修的理性談判課》《閃電崩盤》《泛工業革命》(合譯)等,以及諾拉‧羅伯特和史蒂芬‧金等多位作家的作品。

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規格

商品編號:P0900207
ISBN:9789861343723
272頁,25開,中翻,平裝,單色
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電子書

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目錄

推薦序  以覺知克服盲點  李瑞華
推薦序  本書是你在快速決策壓力下的最佳保護機制  吳億盼
好評迴響

第一章 說一套做一套,到底差多少?

行為倫理學:用新的角度來理解不道德的行為
那你呢?道德感差距對個人的意涵
那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義
那社會呢?道德感差距對社會的意義
有限道德感:對個人、組織、社會的影響
以後會如何?

第二章 為什麼傳統的道德決策方式救不了你?

倫理學家可以提升我們的道德觀嗎?
傳統倫理觀的限制
當我們缺乏道德覺知/當我們在講道理之前,就先下判斷/當我們誤判了道德意圖
兩種認知系統、兩種決策模式
道德自我覺知的重要

第三章 當我們的行動違背了自己的道德價值

尋常的偏見
自我中心讓人更會邀功
過度輕忽未來

第四章 為什麼你沒有自己想的那麼有道德?

在你做出決定之前:錯誤的預測
決策時刻:代表欲望的自我出頭了
在你做出決定之前:回憶不可靠

第五章 當我們忽視不道德的行為

動機型閉一隻眼
對間接行為閉一隻眼
斜坡上的不道德行為
重視結果更勝於過程

第六章 「道德組織」的虛幻希望

獎勵機制歪了
懲戒的意外惡果
表現得好就有免死金牌
潛文化制霸

第七章 為什麼貪腐的機構怎麼都治不好?

菸草帝國
審計業
能源產業
不一樣的問題、差不多的策略
鼓勵合理的懷疑、混淆視聽/尋找確切的證據/改變事實的觀點
我們能怎麼做?

第八章 縮小差距:提升道德行為的方式

改變自己
準備做決定時:預測那個「代表欲望的自我」/做決定:讓「代表理想的自己」發聲/
評估你的不道德選擇─而且要準確
改變組織
找出隱藏起來卻影響深遠的非正式價值觀/找出組織裡的道德「污水坑」
改變社會
改變預設值/建構資訊來呈現價值取捨/更在乎未來要付出的代價

結語
謝辭

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試閱

◎那你所屬的組織呢?道德感差距對組織的意義

每個人的道德觀和實際行為之間都有落差,而組織裡這些人的道德感差距加總在一起,就可能導致巨大的災難。最嚇人的例子就是一九八六年挑戰者號太空梭爆炸案。太空梭炸毀之後進行了廣泛的分析,歸結出原因是其中一個固體火箭推進器的O型環在低溫下無法密封,導致氣體外洩。

一九八六年一月二十七日,太空梭發射的前一夜,美國太空總署與太空梭承包商莫頓賽奧科公司的工程師與主管一起討論挑戰者號在低溫下發射升空安不安全。這個專案之前發射過二十四次,有七次發現了O型環的問題。這時,在嚴峻的時間壓力下,莫頓賽奧科公司的工程師趕出了一份報告,建議主管和太空總署的人不要在低溫下發射太空梭,並認為低溫和過去的O型環問題之間有關連。

莫頓賽奧科公司的工程師羅傑‧波薛力(Roger Boisjoly)參與了那場會議,據他所述:太空總署的人聽到工程師建議不要發射太空梭之後,反應中帶著敵意。莫頓賽奧科公司的主管看到了太空總署的負面反應便要求私下討論。「太空總署的主管賴瑞‧馬洛伊(Larry Mulloy)才要說結論,莫頓賽奧科的主管喬‧基爾明斯特(Joe Kilminster)就要求給我們五分鐘私下重新評估資料,他才一按靜音鍵,我們的總經理傑瑞‧梅森(Jerry Mason)就小聲說『我們必須要做出管理決策』。」

波薛力氣惱地寫下,莫頓賽奧科公司的私下會議中,「管理階層裡沒有人想要討論事實」。在他的觀念裡,他的主管只想要取悅客戶,也就是太空總署,而客戶認為莫頓賽奧科公司想證明太空梭發射不安全,但基於服務客戶的立場,應該是想想什麼條件下可以安全發射。「我們的主管很努力地想要列出許多資料,來支持發射,」波薛力表示,「但對他們來說,很可惜的是資料和數據都支持暫停發射。」莫頓賽奧科公司在場的四位高階主管在不顧自家工程師的反對下,投票建議太空總署維持原案發射。他們把建議交給太空總署之後,對方很快就接受了發射的建議。

或許在這個案例中最驚人的部分是,工程師希望理解低溫和O型環失效是否相關時所分析的資料與數據。太空總署和莫頓賽奧科公司的工程師懷疑溫度的影響,是因為O型環失效的那七次裡面都發現低溫的狀況。關於O型環,兩邊的工程師都沒有觀察到明確的模式。他們都是經驗豐富的工程師,也受過嚴謹的分析訓練。他們絕對知道若要找出室外溫度和引擎故障有無關連,就應該檢查在發生問題和沒發生問題的情況下,溫度分別是多少,可是太空總署和莫頓賽奧科公司都沒有人問起那十七次O型環沒故障時,究竟溫度是幾度。在檢查所有的數據之後,發現溫度和O型環的功能有明確的因果關係,而挑戰者號失敗的機率高達九九%。但因為工程師被自己的思維拘束了,他們只看了一部分現有的數據,沒注意到溫度與O型環功能間的關連。

太空總署和莫頓賽奧科公司的工程師只注意到眼前的數據,結果立意良善的人犯下了錯誤,導致七名太空人喪生,航太計畫遭受劇烈打擊。決策人員常會因為只看眼前的數據來進行分析而犯下錯誤,他們應該要找出最能回答問題的數據和資料。這些決策人員的問題在於自身的「有限道德感」:他們急著拿手邊現有的資訊往前進,沒有先問問什麼資料才能回答目前的問題,這個決定又會對其他情況或其他人造成什麼影響。

組織的道德感差距大過個人道德感差距的總和。團隊工作是組織的基石,而團隊工作會創造出更多道德感差距。想法相近的團隊為求立場一致,容易忽略要以現實的角度評估備案,這種團隊思維讓大家不會去挑戰可疑的決定,就像太空總署決定要發射挑戰者號一樣。

此外,部門的界線也會讓人無法從道德倫理的角度來看待問題。組織內部通常會把決策拆分給不同的團隊,或是把一個決策的不同方向交給不同的部門來思考,導致許多典型的道德困境被看成是工程問題、行銷問題或財務問題,就算這其中明顯牽涉到其他團隊的道德感也一樣。據稱,莫頓賽奧科公司的總經理梅森認為發射挑戰者號是一個「管理問題」,這個觀點讓他和其他人在發射前的最後一場會議中,淡化了此問題的道德考量,就好像他們完全忽略了自己的決定攸關別人的性命。員工做出看似無害的決定,是因為道德問題的分量被淡化,他們因此沒有意識到自己的決策對別人有哪些影響。只有在移除部門間的界線後,才能清楚看到每個決策的道德影響力。當員工理解為什麼道德問題的分量被淡化的原因之後,就能發現哪些威力強大卻又危險的無名價值觀影響了他們的行為,從而有效找出組織裡的「污水坑」。

 

◎那社會呢?道德感差距對社會的意義

在社會裡,政策或許是我們最重要的決策。不過,在這個領域裡,在我們不知不覺中,盲點經常扮演強大又失能的角色。器官捐贈就是個很好的例子。以下引自作者麥斯和同事所提出的問題:

你認為那個做法比較好?

甲:如果你意外喪生,你的心臟和其他器官會用來拯救別人。此外,如果你需要器官捐贈,你有九○%的機會可以獲贈器官進行移植。

乙:如果你意外喪生,你的心臟和其他器官都會完整保留在體內一同埋葬。此外,如果你需要器官捐贈,你有四五%的機會可以獲贈器官進行移植。

多數人靠直覺反應都會覺得甲案比較好。器官捐贈是好事,美國器官捐贈系統若改成接近甲案的做法,一年光是在美國境內就可以拯救近六千人的性命─這個數字是九一一攻擊事件喪生人數的兩倍。不過,美國的器官捐贈政策現在還是比較接近乙案。為什麼?在美國,如果你死於意外,生前沒有對於器官捐贈明確表態,那你的所有器官都會完整留在體內一同入土或火化。如果你想要捐出器官,就必須要主動在捐贈系統中表態(通常是在更新駕照的時候)。相對地,在許多歐洲國家,如果你沒有明確表態放棄,意外發生時醫護人員就會為你捐出器官。在這些國家,你必須要主動表態,讓系統知道你往生後要保留所有器官。

不管是哪一個方案,你都可以選擇,只要願意停下來想一想,根據自己的意志決定。兩種系統只是預設選項不同。要求民眾表態捐出的國家創造出乙案,要求民眾表態不捐的國家設計出甲案。

如圖二所示。預設選項不同,器官捐贈的比例就天差地遠。美國呢?美國人的器官捐贈同意比例是四四%─和其他要求民眾表態捐出的國家相比算不錯,但如果引導民眾稍微調整心態,成效還可以好很多。(如果你很好奇為什麼在要求民眾表態不捐的國家裡,瑞典的器官捐贈同意比例低很多,那是因為瑞典政府給了死者家屬拒絕捐贈的機會。)

只要換句話說,美國一年就可以多挽回六千人的性命,這例子很尖銳地說明了人類社會如何創造、堅持盲點。當然有些好人是因為宗教等理由而反對器官捐贈,然而我們的重點在於有更多公民與領袖在思考後認為甲案比較好,可是卻依然什麼都不做,任由這個國家繼續採取乙案。我們投身社會,大家都希望每個人和代表我們的組織都能做出有道德感的行為,可是做決策、影響社會的那些人和組織,往往不曉得有哪些盲點會遮蔽他們的道德感。

 

◎傳統倫理觀的限制

倫理學者無法完整面對倫理問題的顧慮,還有另一個障礙,那就是他們認為決策者的道德意圖很關鍵。多數道德倫理觀都認為大家若碰到道德困境就能辨別,並且有意識地去面對。相對地,有限道德感的研究則檢視了我們不是故意做出的不道德行為。睿斯特(J. R. Rest)介紹了道德決策的模式,且對後世有深遠的影響。他認為每個人面對道德決策的時候會經歷這四個階段:

道德覺知→道德判斷→道德意圖→道德行動

在理解道德決策的時候,道德覺知、判斷、意圖、行動確實都是很重要的因素。不過這個模型並不完整,而且很容易讓人誤會。這個模型假設了:(一)決策需要帶著覺知,才會產生道德影響;(二)人靠推理就能決定要怎麼判斷;(三)人需要有道德意圖才能理解自己的道德行動。這些假設在傳統的倫理觀和倫理訓練課裡都沒有言明,也忽略了反證。如此一來,在這個模型下,我們會忽略決策和判斷過程中,導致不道德行為的關鍵因素。我們會在下一節解釋,那些教我們要更有操守的人都忽略了很多時候我們缺乏道德覺知,且會在講道理之前就先下判斷或是誤判道德意圖。

 

◎當我們缺乏道德覺知

假設你是個業務員,沒有底薪,完全靠獎金抽成,也就是所有收入都來自業績。主管替你設定了很高的目標,而你一心想要完成目標。到了年底,你達成了所有的目標,得到優渥的獎勵。

這是全球數百萬員工的處境。表面上看起來,這完全是個可以接受的安排。那我們多補充一點細節。時空是二○○六年,所謂的業務員就是放貸的人,主管規畫的業績目標就是要他不管屋主還款的能力,盡量放貸。或者,改成發生在一九九九年,這個業務員在安隆工作,銷售一個全新的概念:很多企業利用空殼公司來隱瞞自己的債務,而安隆把這些公司當成金融商品賣給摩根大通集團、花旗集團、瑞士信貸第一波士頓和美聯銀行。

這些公司裡的業務員可能都知道自己的決策有哪些道德後果,但更多人是完全不知情。他們可能認為這是「商業決策」,且相信自己是根據大家都接受的做法,完成企業的終極目標─認真賺錢。或者他們可能覺得這是法律決策,自問他們所採取的業務策略合不合法。他們很可能大部分都不會認為自己在做的是道德倫理的決策。

企業倫理的訓練往往來自這種道德觀:強調決策的道德元素,目標就是要鼓勵高階主管選擇有德的道路。但是這種訓練都會假設高階主管很明確地在道德行為與組織利潤間做出了取捨,但這種假設太狹隘了。這忽略了一項事實──決策者通常看不到道德困境裡的「道德問題」。在很多情況中,決策者不覺得他們需要把道德訓練課程中學到的道德判斷,應用在決策過程中。

如在第一章所述,我們的心智會受到有限道德感或認知限制的影響,讓我們不知道自己的決策是否有道德意涵。外在世界也會限制我們的能力,讓我們看不到特定決策的道德面向。舉例來說,職場日常生活的所有面向,包括了目標、獎金、合規系統和非正式的壓力,這都會讓我們淡化道德問題的分量,因為決策過程中沒有把道德面向納入考量。安和她的同事戴維‧梅席克(Dave Messick)教授認為組織都有「道德褪色」的現象,這些決定的道德意涵淡薄到看不見,導致我們覺得自己在做「商業決策」而不是「道德決策」,結果我們做出不道德行為的機會就增加了。

道德褪色很細微、很難察覺,描述決策的用字遣詞也一樣很細微。亞伯特‧史佩爾(Albert Speer)曾在希特勒政府擔任部長,也曾是希特勒最信任的顧問。戰後,史佩爾說他只是希特勒計畫的「管理人」,所以和人類相關的議題都不是他的工作。管理人的標籤讓史佩爾把道德決策分類為商業決策,所以這個決策的道德面向就被淡化了。

為什麼決策分類那麼重要?因為分類會影響決策。如果我們不把目前的決策視為道德決策,不管是因為我們的認知限制或外在力量導致自己淡化了道德問題的分量,這都會影響我們分析決策的方式,導引我們在無意間做出不道德的行為。

 

◎決策時刻:代表欲望的自我出頭了

一九七○年代福特平托車的案例就能清楚地描繪出決策過程中道德褪色的現象會導致災難性的結果。這款車型的油箱設計在車尾,若發生追撞,起火爆炸的機率高到無法消受。又因為發生意外時,車門會卡住,所以一九七○年代很多福特平托車的駕駛人死於意外。

醜聞爆發後,引發福特平托車設計缺陷的決策過程就遭到詳細的調查。福特當時和福斯競爭激烈,所以平托車匆促量產,時程被大幅縮減。生產前的撞擊測試就發現了油箱破裂的危險,可是生產線已經準備好了,福特決定無論如何都要製造這款車。當時根據損益分析來衡量決定,評估修理這個瑕疵的最低成本(大約每輛車當時十一美元),以及發生車禍後需要面對訴訟的開銷。福特覺得賠錢了事還比修改設計省錢,所以接下來八年內,有設計瑕疵的平托車就被量產了。

這個案例現在已經擺脫不了臭名,但我們懷疑當時福特的高階主管並無法預知自己做了不道德的選擇。可是他們的決定奪走許多條人命,也造成許多人身體殘缺。為什麼?看起來在決策當下,他們認為自己做的是「商務決策」而非「道德決策」。他們用了一個多數商學院都奉為圭臬的「理性」方法來評估損益,因此戴上了濾鏡來看待自己的決定。決策中道德感褪色了,他們的計算公式裡不會考慮到死傷等道德面向。計算結果顯示直接生產、不要重新設計才是最佳的商務決定,所以他們保留了危險的油箱。

為什麼道德感會褪色?這可能要怪我們身體的本能需求。我們在做決定的時候,會聽從發自內心深處的聲音。為了要提高我們的生存機會,這機制內建在我們大腦裡。舉例來說,飢餓就是在告訴我們身體需要營養,痛苦表示我們可能面臨環境裡的危險。在這些情況下,我們的行為會變成全自動化,就是要處理大腦傳出來的訊息。面對這些影響的時候,我們的反應會主導決策,確保自己能活下去。

這種機制顯然會提供寶貴的資訊,讓我們做出必要的行為,像是吃東西好讓身體獲得營養或是逃離危險。可是我們內心深處的反應有時候在其他地方就會讓我們失去生產力。假設你希望提高工作效率,決定明天要早起。你定好五點半的鬧鐘,下定決心。但等到鬧鐘響了,你想要多睡一點的欲望凌駕了所有考量。你關掉鬧鐘,繼續睡。在決策當下,內心深處的反應會讓我們重視短期的收穫。我們會把注意力放在如何滿足本能需求,想讓自己活下去。其他的目標,像是顧慮別人的利益或甚至自己的長期利益就通通消失了。在福特平托車的油箱決策過程中,緊張壓力可能產生了類似求生本能的感受:避免市場被搶走、想獲得高額獎金、希望在公司裡面「走路有風」都成了福特高階主管決策當下的主要目標。道德考量就被淡化了。

而且如前述,在面對道德困境時,我們常常在論理之前就行動。換句話說,我們會根據轉瞬間的感受來迅速做出決定,而非仔細、謹慎地衡量得失。我們內心深處的反應在決策當下非常強勢,我們因此無視其他該考慮的事。我們想要幫助公司維持市占率,我們希望賺取利潤和獎金。結果,欲望獲勝了,理想失敗了。行為倫理學家認為我們要等到晚一點才會開始進行道德評斷。道德評斷不是為了幫我們做決定──那時決定已經做完了──而是為了要合理化我們的決定。

 

◎獎勵機制歪了

要理解多數組織的倫理專案為什麼會出問題,我們可以想像有個家長想要鼓勵孩子每天早上自己整理床鋪,家長說小孩只要自己整理床鋪,就可以獲得一顆星星,累積起來可以換禮物、買玩具。家長覺得這個機制很棒,而且很有效。每天孩子都自己整理床鋪。不過,很快地,家長就發現原本小孩都會負責倒垃圾,後來漸漸不倒了。細問之下,家長發現孩子其實也沒有整理床鋪,只是把最上層的棉被攤平而已。

就像鼓勵孩子做家事的獎勵機制,重視形式的倫理專案總是把目標設定為「減少不道德的行為、增加道德行為」,這確實很值得鼓勵,不過這種追求形式的獎勵系統有個前提:參與者會想要知道什麼行為能受到獎勵,加以執行。然而,我們很容易忽略用這種方式來設立目標的缺點,而且有時還會導致嚴重的後果。事實上,目標也會創造出系統性問題,尤其是當這個機制鼓勵員工如下的作為:

一、過分狹隘地重視目標,忽略了目標以外的領域;

二、從事危險行為;

三、重視外在誘因,失去內在驅動力;

四、比沒有獎勵的時候更容易進行不道德行為──我們認為這點最重要。

想想金融危機和不良的獎勵系統之間有什麼關係。前總統柯林頓當初的目標是增加屋主的數量,獎勵潛在買家與借款單位。據《彭博商業周刊》編輯彼得‧考伊(Peter Coy)表示柯林頓政府「荒謬地把這個政策執行到不遺餘力」,為了增加美國房屋的持有率,主打「只要少少的頭期款」,並促使借款單位提供貸款給資格不符的買家。「現在可以清楚地看出來放款標準受到侵蝕之後,因為需求增加了,所以房價漲了,」考伊寫道:「結果導致許多原本就不應該買房的人沒辦法還貸款。」

增加美國屋主的比例或許是個值得鼓勵的目標,如果真的辦到了,可以創造出更公平、正義且合乎道德的社會。可是柯林頓和其他推動這個目標的人都忽略了目標會改變行為,而且通常會意外地產生大家都不想要的結果。在這個例子裡,為了增加房屋持有率,結果刺激消費者做出高風險的決策,促使銀行在放貸的時候降低道德標準。而這一系列差勁決策的核心,就是低利率和低頭期款等刻意規畫的獎勵制度。

過去政府也嘗試過要推廣道德行為,希望大家揭露不道德的行為,所以在一八六三年通過《虛假申報法》,追查南北戰爭期間無良承包商向聯邦軍銷售劣質軍火的詐騙案。和美國政府沒有關連的個人和組織若懷疑有任何人或聯邦承包商曾經直接或間接詐騙政府都可以舉報。這項法案的目標就是要鼓勵公民吹哨,揭發政府不曉得的不道德行為。吹哨者向美國聯邦地區法院提出訴訟文件之後,司法部就會展開調查,決定要不要追查下去。根據《虛假申報法》規定,政府追回的金額會提供一定比例來獎賞吹哨者,最高可達三○%。有的案件很大,獎勵金額自然不低:天合汽車的案子才剛結束,天合汽車把有瑕疵的電子零件賣給政府,這消息被一位科學家給洩漏,最後罰金是三億兩千五百萬美元,其中四千八百八十八萬美元就是對吹哨者和律師的獎勵。

顯然,《虛假申報法》用意良好,當初設計來提供公民強烈的誘因,讓他們願意承擔生活中與職場上的風險來舉報詐欺案。不過,根據總罰金來提供獎勵其實會鼓勵那些有意吹哨的人晚一點通報,甚至會主動推展案情,就是為了要累積更大的傷害,這樣他們才能分得更多。獎勵系統的缺陷反而讓人更墮落,原意是要讓人舉報犯行,卻可能會促成不道德的行為。

組織和政府領導人要推動獎勵機制之前,有責任分析員工和公民可能會有什麼反應。不過從上述的例子可以看出來,建立獎勵系統的人往往無法考慮到為了完成目標,獎勵系統可能會讓決策者忽略了其他方面的道德問題。獎勵系統會鼓勵「不計代價」的心態,這種態度催化了不道德行為的效果相當強大。獎勵機制會很有效地讓人把注意力放在「目標」上──符合規範和合作後,可以領到的獎賞──結果讓人忽略了他們在達成目標時所用的手段。如第五章所論,棒球大聯盟的競賽與獎勵制度會鼓勵球員和經理不計代價要贏得比賽,結果因此看不到球員普遍使用類固醇的問題。球員靠技能賺錢的黃金歲月相當短暫,長年來,使用類固醇所受到的處罰非常少,或甚至不會被抓到。

企業影響道德倫理的方式非常多,其中好幾種看似和道德倫理沒有顯著關連──要等到不道德的行為發生,並且傳了出來,大家才曉得。一九九○年代初期,美國西爾斯公司曾要求汽車維修人員每小時的業績目標要達到一百四十七美元。為了達成這個目標,員工紛紛超收服務費、增加不必要的維修服務。這個醜聞被揭露之後,當時的總裁愛德華‧布瑞南(Edward Brennan)承認「為服務專員設定目標的流程創造了一個讓錯誤發生的環境」。顧問公司、會計事務所和法律事務所累積可收費時數的做法也會創造出類似的誘因,引人墮落。員工最後會執行昂貴又沒必要的專案,才能累積足夠的時數,完成不切實際的目標。

心理學家貝里‧斯托(Barry Staw)和理查·伯特格爾(Richard Boettger)有效地證明了當我們被要求得專心完成一項目標的時候,會發生什麼事。他們請大學生檢查一段文章,說那是商學院招生手冊裡要用的文案。其中有的文法錯誤,也有誤植的內容。他們要求其中一群學生「盡力」修改這篇文章,而請求另一群學生專心改出文法錯誤。研究人員發現「要盡力」的學生找到了比較多文法和內容的錯誤,而要挑出文法問題的學生則只看到了文法錯誤。狹隘的目標──找出文法錯誤的指令──會讓他們忽略明顯的內容錯誤。

組織要怎麼設計出更道德的獎勵系統?最明顯地,在替成員設定目標的時候,一定換位思考,想想這些被獎勵系統影響的人會如何反應。華爾街分析師和其他負責評估企業體質的人一定要思考重視短期收益會有什麼後果。先預測出他們的報告會促成哪些負面的行為之後,決策者或許就會發現自己有沒有忽略了其他也需要獎勵的重要目標,像是誠實記錄。提供準確評估可說是金融系統裡最重要的目標,領導人必須要修正獎勵系統,納入更多可達成的目標與合理的制衡機制。他們如果沒辦法承擔這項責任,在別人眼中,他們可能就是在推廣不道德的行為,或自己也正在做出不道德的行為。

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