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商品編號:P0900129

賣到顧客的心裡:日本新經營之神四十年不敗的工作精髓

売る力心をつかむ仕事術
作者 鈴木敏文
譯者 張佳雯
出版日 2014-11-24
定價 $260
優惠價 79折 $205
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內容簡介

所謂「成功的銷售」,
就是讓人樂於購買而不後悔!

★一手形塑全球便利商店樣貌的鈴木敏文,將獨到的經營手腕,毫無保留全寫在此書!
★Bonus!透過鈴木敏文與《永遠的0》作者百田尚樹、AKB48幕後推手秋元康、廣告創意大師佐藤可士和……等各界菁英的經驗分享,銷售的精髓也隨之浮現。

  「該怎麼做才能賣掉?」
  「為何這商品賣得掉?」

物資不豐的時代早已終結,如今是物資過剩時代,而因為價格競爭,加上消費者總希望商品推陳出新,使得「銷售」這件事變得益加困難。

鈴木敏文,日本7-ELEVEN之父,不僅一手型塑今日全球便利商店的面貌,更將7-ELEVEN 這個源於美國的品牌,發展成日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國。他獨到的銷售思維,也被日本媒體譽為「新經營之神」!他從創立7-ELEVEN開始,便無時無刻地思考何謂「銷售」。他將其獨到的經營智慧,加上不斷揣摩顧客的心理而得的心得,累積40年的銷售精華毫不保留全寫在此書之中──

.想擁有絕對死忠的粉絲,就得不斷推出讓客戶覺得膩的「新品」。

大家常認為做出不會被吃膩的商品才是生意的王道,但事實不然,我們的商業模式,是每天不斷提供讓客戶覺得膩(好吃)的商品,同時研發下一個會膩的新商品,緊抓顧客胃口。

.消費飽和時代,得先把東西放到顧客面前,他才會發現原來他需要。

縱使是還處於冬季的二月天,假如天氣預報明日氣溫將是快走會微微流汗的溫暖日子,那麼貨架上也會開始擺上涼麵商品。

.讓你花錢還感謝我,無非就是「賣進了心裡」。

消費者的行動不是根據經濟學,而是心理學。維持消費者忠誠度的困難之處,在於幾番努力取得的好感,只要有一次失望,馬上就會信心崩盤。

.賣方要不斷改變,才能提供顧客不變的滿足。

調整口味、商品升級,這些或許顧客不會察覺到,但其實只要顧客每次吃的時候都能覺得好吃,每次使用的時候都覺得很棒,就可以了。

.對顧客說商品「完售」,是絕對不可以的。

商品銷售一空,賣方當然會覺得高興。但從另一方面來看,不知道商品售罄而特地來光顧的客人,必  然對賣方有所不滿。

在此書中他也透露藉著與各界名人的對談機會,如知名作家百田尚樹、知名唱片製作人秋元康、出版社幻冬舍社長見城徹、廣告創意大師佐藤可士和等,與他們交換怎麼讓創意爆紅大賣的祕訣,並從中驗證日本7-ELEVEN 40年不敗,穩坐日本超商業界龍頭寶座的祕密!

銷售到底是什麼?鈴木敏文問,他們這麼答:

 對《永遠的0》作者百田尚樹來說,銷售是「顧客覺得好不好」。
      我寫的書能得到全國書店店員票選出的「本屋大賞」,比得到其他文學獎更令我感到榮幸。

 對AKB48幕後推手秋元康來說,銷售是「不要模仿」:
     流行向日葵的時候,就來種蒲公英吧。

 對日系雜貨專賣店「Francfranc」創辦人高島郁夫來說,銷售是「創造差異化」:
     我不認同將現行的A商品改款為A’。A一定要不斷翻新變成B、變成C,要不然客戶會膩。

 對知名行銷企劃專家辰巳渚來說,銷售是「給顧客一個購買的理由」:
    不論是製造商或賣方,具備使買方決定掏錢購買的「臨門一腳的能力」,非常重要。

 對知名廣告創意大師佐藤可士和來說,銷售是「拋棄專家的本位主義」:
    基本上創意和靈感,就存在於日常生活中。

讀了這本書之後,日後逛小七絕對會想大呼一聲:原來如此! 

作者簡介
40年不敗,日本新經營之神
鈴木敏文

現任Seven & i Holdings代表取締役會長兼CEO。1932年生於長野縣,1956年畢業於中央大學經濟系。畢業後進入書籍經銷商「東京出版販賣公司」擔任圖書目錄的編輯,在因緣際會下,於1963年進入日本首屈一指的零售大企業伊藤洋華堂,從此開始零售人生。

1973年不顧周遭反對聲浪,創立日本第一家便利商店7-ELEVEN,掀起一場零售業界的業態革命,而如今大家習以為常的便利商店形貌,可說是由鈴木敏文一手打造,如販賣熟食、便當、新鮮麵包,提供便利的公共費用代收服務等。

由於日本7-ELEVEN經營成績太過出色,鈴木敏文於1991年回頭收購經營不善的美國7-ELEVEN母公司南方公司,7-ELEVEN從此變成日系企業。如今日本7-ELEVEN已經發展成日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國,他也因此被譽為日本新經營之神,其成功經驗更成為許多商學院的研究案例。

譯者簡介

張佳雯
輔大日文系畢業,曾任職於雜誌社、出版社、日商科技公司,目前為專職翻譯暨口譯。
譯作有《將世界菁英的工作方式整理成冊》《改變現況,或是改變自己》《15分鐘聊出好交情》《書桌上的家教軍團》《構圖一變,世界跟著變》等二十餘本書。

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規格

商品編號:P0900129
ISBN:9789861342412
208頁,25開,中翻,平裝
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目錄

【目錄】

【前 言】 成功的銷售,是讓顧客買了不後悔

第一章  不斷推出「新產品」,就能擁有忠誠的粉絲

         1 熱門商品與北野武的共通點

         2 肚子飽飽的人能賣他什麼?

         3 不要去找「第二隻泥鰍」

         4 打破和諧──可可、奶油、文庫本

         5 「高品質」與「好入手」,孰重孰輕?

         6 商機,藏在高品質又好入手的「空白地帶」

         7 抓住「小確幸」和「彈性消費」商機

         8 一開始就被反對的想法,是好想法

第二章  如何打造暢銷商品?答案就在「顧客」與「自己」心中

        9 不是「為顧客著想」,而是「站在顧客立場」

        10 紅豆飯要「蒸」不要「炊」

        11 真正的競爭對手,是變化無窮的顧客需求

        12 消費者其實不知道自己要什麼

        13 臨海門市的梅子飯糰為什麼大賣?

        14 以「門外漢觀點」來感受「不滿」

第三章  讓你花錢還感謝我,無非就是「賣進心裡」

        15 比打折更有吸引力的促銷手法

        16 比起「得」,人更不想「失」

        17 如何把高價位的商品賣出去?

        18 活用「沸點原理」,刺激顧客

        19 日本7-ELEVEN沒有遍及全國的原因

        20 「鉛筆型」商品週期的因應之道

        21 用心「待客」,是銷售的基本

        22 商品陳列要「聚焦」,而非豐富多樣

        23 網路是流通管道,也是銷售武器

第四章  成功可以強求。「銷售力」的鍛鍊,沒有終點

        24 「沒有廣為周知」等同「不存在」

        25 「不賣」背後的祕密

        26 不斷改變,才能提供不變的滿足

        27 什麼是「成功的詛咒」?

        28 機會只給隨時準備好的人

        29 「理所當然」的事持續做,就變「非凡」

        30 成功,可以強求

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成功的銷售,是讓顧客買了不後悔

「7-ELEVEN,有你真好!」很多人應該對早期7-ELEVEN電視廣告中這句台詞記憶猶新。在製作這支廣告的時候,我被問到「有沒有一句話可以代表便利商店」,不假思索地便脫口而出。

這句台詞,從7-ELEVEN開業第三年的一九七六年開始,到一九八二年的六年間,只要是7-ELEVEN的電視廣告就一定會出現。當時正逢日本人的生活時間開始二十四小時化,「永不打烊」的便利性訴求,尤其獲得年輕世代的支持,而這句廣告台詞也成為流行語。雖說是我脫口而出的一句話,不過這句台詞真的非常能夠表現出便利商店的特質。

那麼如果要我用一句話來形容「銷售力」,我會怎麼回答呢?從賣方的角度來看,所謂的「銷售力」就如同字面上所說,是「銷售物品的能力」。但是從另一個角度來說,不也是一種能讓客人覺得「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的能力嗎? 

舉例來說,像買房子這種要花幾千萬的採購,頂尖銷售員就是會讓客戶打從心裡覺得「還好是○○負責我們的案子」「跟○○買真好」。如果你有自信讓自己的客戶覺得「跟我買真好」,那不用懷疑,你應該擁有很強的「銷售力」。相反的,如果顧客抱著「想買看看」「想吃看看」「想去看看」的想法,後來卻後悔「早知道就不買」「早知道就不吃」「早知道就不去」,那客人必然不會再度光顧。 

我認為「銷售力」的定義,就是能站在顧客的立場,讓顧客買了不後悔的能力。 

所以銷售人員必須成為隨時能滿足顧客心願的「代理人」。如此一來,我就知道自己為什麼能成為營業額九兆日圓的零售物流業Seven & i Holdings的領導人了。事實上,自我三十歲進入日本最大零售企業伊藤洋華堂服務以來,我從來沒有在店頭銷售的經驗,也從來沒有打過一張發票。在集團裡面,這種案例應該只有我。正確來說,我曾經站過店頭,但卻被同事嫌棄「你怎麼老是一副準備要跟客人吵架的樣子」,因此完全不讓我幫忙。

像我這樣的人還能創立7-ELEVEN,如今更被委以經營整個零售企業王國的重任,我想應該是因為自己總能「站在顧客立場」來思考。  

雖然集團內的董事們每天午餐都會試吃7-ELEVEN新推出的便當、熟食,不過每當我休假出外旅行或上午去揮汗運動一番之際,回程途中都會到住家附近的7-ELEVEN買便當,帶回家跟太太一起吃。如果發現口味變差,不該是提供給客人的水準,即使這個商品銷售成績不壞,我也會馬上請所有門市下架。北到北海道、南到九州,總計超過一萬五千家門市,費用全由總公司負擔,務必讓商品在二十分鐘內下架。 

一旦下架,公司勢必會產生數千萬日圓的高額損失,所以會有「已經擺在店頭的就繼續賣,明天到公司再召集相關部門檢討」的想法也很尋常。但是這完全是以賣方立場來思考。在此同時,如果顧客吃了這項商品後,覺得「早知道就不買了」,即便其他的商品再好,顧客也會認為「7-ELEVEN的便當品質半斤八兩」。因為單一商品品質不佳影響到所有其他的優良商品,這是最壞的情況。而這樣的思考只有站在「顧客立場」時才會出現。

要讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的感受,所有層面都要站在「顧客立場」來思考,絕對不容妥協。7-ELEVEN全部門市的平均日營業額為六十七萬日圓,比其他同為競爭對手的大型連鎖便利商店高出十二到二十萬日圓,充分展現出強勢的「銷售力」。

讀者諸君每天一定也會透過各種形式到7-ELEVEN消費,想必會有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的體驗,當然也會有不好的經驗。所以該如何提高「銷售力」,答案其實就在每個人的內心深處。但是一旦自己的角色成為賣方,往往就忘得一乾二淨。

買賣雙方的觀點剛好完全相反。就拿「完售」來當例子好了。商品銷售一空,賣方當然會覺得自己有著高超的「銷售力」。但從另一方面來看,不知道商品售罄而特地來光顧的客人,必然對賣方有所不滿:「為什麼不多準備一些呢?」之後產生「早知道就不要特地跑一趟來買了」的後悔心情。以顧客的立場來說,這家店的「銷售力」並不及格,而且對店家來說,也的確造成銷售機會漏失,所以我認為站在顧客的立場才是正確的。

實際上,如果7-ELEVEN的主打商品比預期還要快賣完,造成店頭沒貨可賣的情形,這不是值得稱讚的「完售」,而是「缺貨」狀態,表示店長下單有所疏失,下次絕不能再犯。

在商品氾濫的買方市場,「銷售力」必須從買方的立場來思考,而不是賣方。在消費飽和、商品無法輕易銷售出去的時代,你能不能讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」「以後還要再買」的想法?要如何才能維持高「銷售力」?這本書,就是想跟各位讀者分享,如何從顧客的立場來找尋暢銷的條件。舉例來說,最近我們集團內有一項熱銷商品,但我不要大家「再衝刺銷量」,而是交代「馬上著手進行產品的新版研發」。箇中理由我將在書中說明。

一般來說,零售業的自有品牌比全國知名品牌的價格更親民,但我要開發的是比知名品牌更好的品質,價格也比知名品牌的商品還高,藉此與已有人氣的商品做一連結。至於暢銷的本質,在本書中也會提到。

商品打折的操作要有什麼創意,我也打算把祕訣傳授給各位。還有我自己怎麼蒐集必要情報的方法,也會一併告訴大家。

我在 Seven & i Holdings 集團每年發行四次的內部刊物《四季報》的卷頭,每次都會邀請一位來賓對談,這樣的對談也令我重新體驗到「從顧客立場思考」的重要性。如二○一三年秋季號中,我邀請了以出道作品《永遠的0》成為超級暢銷作家的百田尚樹先生與我對談。

在與百田先生的對談中,印象最深刻的是他提到當作品《被稱為海賊的男人》,獲得由日本全國書店店員投票而得出的獎項「本屋大賞」時,他說:「得到這個獎,比得到其他的文學獎更令我備感榮幸。」

在書店工作的人大多喜歡看書。本屋大賞與其他文學獎不同之處,就是由喜好閱讀的書店店員,以讀者的立場閱讀,將自己的一票投給讀了之後覺得「很有趣」「很棒」「想推薦給更多人」的作品,也就是由「讀者角度」所推選的文學獎。百田先生認為獲得「本屋大賞」比其他權威的文學獎更加「榮幸」,也代表這個時代的價值觀。

過去二十年來,我在《四季報》上與八十位以上的各界名人對談過。因此,在書中我也會隨時分享近五到六年的訪談中,對「銷售力」有獨特見解的先進、達人寶貴的想法與體驗。與我對談的,包含了以下在各界領域都非常活躍的人士。

名作詞家兼唱片製作人秋元康、知名廣告創意人佐藤可士和、出版社幻冬舍社長見城徹、知名趨勢觀察家牛窪惠、於東日本JR車站內開設購物商場的鎌田由美子、旗下擁有知名日系家具雜貨店 Francfranc 的 BALS 集團社長高島郁夫、前旭山動物園園長小菅正夫、企業戰略研究專家楠木建等。我也藉此機會,向書中提及的各位致上最誠摯的謝意。

我進入零售產業伊藤洋華堂服務,是一九六三年的事。而在公司內外都大力反對之下創立7-ELEVEN,則是在一九七三年。在兩個職場剛好各滿五十及四十年的時機推出這本書,我自己都覺得是不可思議的機緣。

我盡可能從讀者的角度,讓內容淺顯易懂且融合大量的事例與經驗談。如果能讓各位閱讀之後有「讀了真好」「買了真好」的感受,那我也會覺得「寫了真好」,而備感榮幸。

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試閱

不斷,不斷的讓你膩

以食物為例,東西不夠好吃客人不會買帳。但是「美食」還有另一個層面的涵義,那就是「膩」。東西愈是好吃,就愈容易覺得膩。

我經常跟員工說,也許你們會覺得好奢侈、好羨慕,但如果持續每個星期有三天都去高級料亭吃飯,我想只有第一天會覺得開心,接下來你就寧可吃茶泡飯或拉麵了。不管什麼山珍海味,經常吃也會感到食之無味。

事實上以前總公司附近沒有小吃店,高階主管每天午餐都是叫外賣,諸如鰻魚飯、壽司、料亭便當等,美味可口當然不在話下,但也僅限於剛開始,日子一久就膩了。愈是美食就愈容易吃膩,我就是在此時對此產生深刻體悟。

我們提供的商品也是一樣。最近7-ELEVEN的自有品牌中,比「Seven Premium」更高等級的「Seven Gold」系列,在二○一三年四月開始發售一款名叫「金吐司」的吐司麵包。「Seven Premium」雖然也有吐司產品,可是我想要推出「更好吃的吐司」。這款吐司,百分之百使用特級麵粉,添加麥芽精華促進熟成,再加上北海道的鮮奶油和加拿大的蜂蜜,讓甜味更有深度。而且多了一道手工揉捏工法,打造出甘甜軟Q口感。

金吐司半條六片裝價格是二百五十日圓(約合台幣八十元)。比知名品牌的吐司還貴五成以上,也比我們之前開發出的自有商品貴二倍,但因為有美味加持,二週內銷量就突破六十五萬條。營業額比預期多出五成,而且愈賣愈好,才四個月就賣了一千五百萬條。

通常在這種情況下應該會希望在銷量上繼續衝刺,但我卻在產品上市後下達「馬上開始研發新產品」的指示。金吐司是以「好吃」為賣點的商品,而好吃的東西更容易吃膩。所以我認為,不要等到消費者厭煩之後才開始開發新商品,而是要立刻著手,當熱潮退燒的時候就可以馬上推出新品。

此外,要顧及客戶的需求,東西一定要好吃,但這也意味著你做出了「會讓顧客吃膩的商品」。大家常會認為做出不會被吃膩的商品才是生意的王道,但事實上卻不然,我們的商業模式,是每天不斷提供會讓客戶覺得膩(好吃)的商品。藉由這種不合理的行為,才能持續供應「不會被淘汰」的商品。

流行也是如此。所謂的流行,沒有一定的量無法成氣候。不管哪種服飾,如果只有少數人穿,一定會讓人覺得很特別。不過一旦蔚為流行,群眾就會產生「想和大家一樣的心理」,不論自己適不適合,都開始盲目追逐。

另一方面來說,人們除了有追求和別人一樣的心態,也會有「差別化突顯個人意識」的心態。因此當流行到達一定的狀態時,群眾就會將目光移到其他新事物上,最後潮流將無法長期持續。也就是說要成為流行,就要把「會膩的東西賣給顧客」,或者說「創造出會讓顧客覺得膩的狀態」。能夠有此認知,就能洞悉風潮能流行多久,什麼時候又該切換到新的流行,並隨時提供「有新鮮感的商品」。

「高品質」與「好入手」,孰重孰輕?

日本連鎖花店「青山花市」不斷在車站、百貨公司內展店,在花藝市場掀起一股新的風潮,獲得廣大人氣而急速成長。我跟「青山花市」母公司,Park Corporation的井上英明社長對談,聊到他創業的過程。井上社長二十五歲就創業,聽他說起白手起家的故事,我便了解到青山花市同樣也是打破花店的和諧,讓顧客有「驚喜感」、期待「新的提案」,所以很快就受到大眾注目。

井上大學畢業後到美國工作了一小段時間,回國打算創業的時候,想到的是孩提時代就很常見的花店。剛開始的構想是無店舖、完全走預約制的經營模式。但是到花市一看,發現批發價和零售價之間差異驚人,如果能在銷售方式上花點心思,就能提供前所未有的優惠,所以一開始是以親民的價格切入市場。

不過低價銷售模式絕不是什麼新鮮事,井上認為沒有附加價值就沒有競爭力,所以他的下一步就是募集具有花藝專才的人,將觸角伸入活動、派對等花藝佈置。他也因此發現活動會場使用的花材,和日常家庭裝飾用的完全不一樣。如果將活動會場使用的漂亮花卉用於家庭,顧客應該會很喜歡。思考到這個層面之後,就開始推出將活動會場的華麗風格,與日常私人用途結合的花店。

將活動會場使用的時髦花卉賣給家庭,且提供比以往更合理的價格──這種商業模式,就是打破原本花卉販賣的和諧,可說是種嶄新嘗試。接受其新鮮創意的顧客購物意願被激發,新市場於焉產生。

青山花市創意的獨到之處,就是將活動會場用花,與家庭用花這兩種以往沒有連結的東西連結起來。我們來看看這種改變。販賣給家庭用的花朵,通常會以「好入手」為主,而活動會場用的時髦花卉,「高品質」是必然,但卻很難與合理價格的「好入手」聯想在一起。

「高品質」與「好入手」一般而言是折衷關係。所謂的折衷是「二選一」,白或黑只能選一,魚與熊掌不可兼得。但是要滿足顧客的需求,這並不是正確的想法。對待顧客,不能只是滿足「高品質」或「好入手」其中之一。在「高品質」「好入手」的折衝上,不能因為選擇「好入手」就往價格一面倒,多少要兼顧到「高品質」;相反的「高品質」也不能一味追求品質,也要考慮到「好入手」,如此才會產生價值。

「高品質」與「好入手」一個是縱軸、一個是橫軸,利用兩個坐標軸找尋市場的時候,如果競爭對手沒有涉足,就能發現誰也無法插手的「空白地帶」,創造差異化。青山花市以提供給活動會場的高級花卉的「高品質」,用比以往更親民的價格增加「好入手」特色,找到一片新藍海,產生前所未有的新價值,這個著眼點非常出色。

紅豆飯要「蒸」不要「炊」

「為顧客著想」還會有一個問題,就是雖然說「為顧客著想」,但卻怎麼看都是以賣方立場為優先考量。所謂站在「顧客立場」,是指即使自己覺得不方便的事,也非做不可。

我經常舉一個例子,就是7-ELEVEN從一九九三年開始販售的「現烤直送麵包」,如果是「為了顧客著想」,這種商品絕對無法問世。

像知名品牌的麵包,通常在固定的生產據點大量生產,然後再配送至全國各地的麵包店。對於麵包廠來說,不論是都會區或偏鄉、近距離或遠距離、哪種環境的店鋪,提供顧客均質的商品就是「為顧客著想」。因此「食品安全」優於「口味」和「新鮮度」,商品的設計著重在保存期限。

但這是在既有的生產、物流、販賣結構中,在維持品質方面做最大限度的努力。也就是雖說是「為顧客著想」,結果還是在單一工廠據點大量生產這種賣方立場來考量。

我的思考方式完全相反。不是以既有的模式為前提,而是反過來以顧客的需求為前提,再來思考該怎麼運作。我追求的不是以配合賣方為前提的「相對的好」,而是配合顧客需求的「絕對的好」。這就是站在「顧客立場」的做事方法。以「顧客立場」來看麵包,除了食品安全層面必須確保之外,當然會希望能購買到口味和新鮮度都比較好的現烤麵包,這就是顧客潛在的需求。為了符合這個需求,要盡量在全國各地的7-ELEVEN附近設置專用的製造廠,根據銷售的狀況及時補貨,從製造到配送全部從零開始設計。

但是對於我們的提案,麵包工廠並不接受,「不可能為了7-ELEVEN而有特殊做法」。既然在既有的常識中是不可能的,那我們就自己來想可行的辦法,這是自創業以來,我的團隊的作風。「既然如此,那就我們自己做」,我在交涉的當下立刻就做出決定。

我們找尋合格的麵包工廠,並透過與我們合作的各家在地食品廠的幫助下,在各地設置專屬麵包工廠,在全國逐步推展「現烤麵包直送」。現在這個品項已經是7-ELEVEN營收的主力商品之一。

還有一個小故事,是以前7-ELEVEN開發「紅豆飯」發生的事。在每天例行的高層試吃會上,我吃了一口試做的紅豆飯,發現根本不是紅豆飯該有的味道,就詢問負責開發的人米飯的烹煮方法。

答案是研發小組使用跟白飯相同的生產線去「炊」。紅豆飯,本來應該要用蒸籠來蒸,但是研發小組卻使用7-ELEVEN便當專用工廠煮飯用的電鍋來炊煮。因此即使在水量、火侯上花很多心思,還是不能做出跟專賣店一樣「有黏性、有嚼勁的鬆軟紅豆飯」。

我問「為什麼不用蒸的」,負責人回答「因為7-ELEVEN的便當專用工廠沒有蒸籠」。這個小組蒐集了好幾十家專賣店及各地大受好評的紅豆飯反覆研究,應該知道真正的紅豆飯是要用蒸的。但因為工廠沒有蒸煮設備,所以就使用現成的炊飯設備。這就是在既有的結構範圍內,也就是配合賣方的狀況來思考。

即使顧客是在便利商店購買紅豆飯,也會期待它有本來該有的味道。如果要滿足顧客的需求,就不會想出用煮白飯的方式來做紅豆飯。

「紅豆飯不是應該用蒸籠蒸嗎?」我馬上指示要更改製作方式。要蒸煮米飯,分散於全國各地的7-ELEVEN專用工廠,都要為了紅豆飯而購買新的設備,這是筆不小的投資。即便如此還是要毫不猶豫的執行。

研發小組從糯米品種、洗米方式、浸泡時間、紅豆的選擇、烹煮方式等,所有的要素都再一次從頭來過,結果新誕生的紅豆飯一上市就大賣,現在都還穩坐人氣商品的寶座。

雖然對我們來說不方便,但只要對顧客有利就必須去做,這就是「站在顧客立場」的工作方式。即使會增加成本、造成效率變差,但如果能因此做出讓顧客有共鳴的產品,那最後的結果一定能確保收益。在賣方可行的範圍內「拼命努力」,和「配合顧客的需求做正確的事」,兩種思考的意義截然不同。

讓你花錢還感謝我,無非就是「賣進心裡」

就現實的狀況來說,消費者的行動並不一定符合經濟理性。

例如「消費稅五%還元特賣」如果寫成「五%折扣」,那顧客應該不會有反應。相同的東西,人會因為呈現方式不同而改變選擇方式。2008年9月雷曼風暴後,伊藤洋華堂企畫的「現金回饋特賣」就是如此。

促銷的商品以服飾為主,根據購買金額不同,最高給予20%到30%的現金回饋。2008年11月底第一波特賣活動大受好評,所以又繼續推出第二波、第三波……。例如購買一萬日元的商品有20%的現金回饋,那就可以拿回兩千日圓,理論上就等同於打八折。不過這個現金回饋活動,消費者一開始要到收銀台去精算商品金額,然後再到特別設置的櫃台排隊,退回每個對象商品的回饋金,所以很花時間也很麻煩。

但是當能拿回兩千日圓的現金時,很多消費者反而向賣方的我們說「謝謝」。如果一萬日圓的商品,用打八折的方式以八千日圓購入,恐怕不會有人在結帳的時候說「謝謝」吧。

與雷曼風暴同年,夏季原油價格創下歷史新高,在油價上漲之際我們推出的「加油折扣券」也很受歡迎。辦法是,如果在活動期間累積消費金額滿五千日圓,就送一張每公升降價十日圓的折扣券(上限五十公升)。理論上就是打九折,以一般的經濟學來看兩者的效用都相同。但是這個促銷大受好評,活動期間現有店鋪全店的營業額較去年同期增加二成。

消費者的行動不是根據經濟學,而是心理學。賣方往往會流於理論性思考,但千萬別忘了對於擁有心理世界的消費者,是不能完全以理論世界來應對。

不是「為顧客著想」,而是「站在顧客的立場」

北野武的搞笑是透過不變的「基本」,並隨時加上新的「素材」而成。因為搞笑的「觀點」很有趣,所以才會成為「普遍性的笑點」而廣為人們所接受,也不會膩。在前一章有提到做生意也是同樣道理。

以我來說,不變的「觀點」基本上就是常保「站在顧客的立場思考」。顧客接下來會想要什麼新東西,答案永遠就在顧客身上,潛藏在他們的心中。那麼該怎麼做才能找到答案?在本章中我就來談談尋找顧客內心潛在需求的方法。

我總是認為賣方不應該「為顧客著想」,而是必須「站在顧客的立場思考」。「為顧客著想」和「站在顧客的立場思考」乍看之下似乎是同一件事,但所引出的答案截然不同。到底有什麼地方不一樣?就把前一章提到我在東販時代改版《新刊NEWS》當做例子。

《新刊NEWS》改版前的編輯方針是「閱讀對象是喜歡購買大量書籍的讀者,所以盡量多放一些新書目錄」。相對的我的想法是「經常買書的人不會只看書。喜歡看書的人應該更會想要偶爾放鬆一下」。所以我推出的方案是減少新書目錄的篇幅,增加輕鬆的內容,尺寸縮小為只剩下以往一半大小的B6,並採有價販售。我那些自認為是出版專家的主管們,認為「以我們長年的專業經驗,沒那麼簡單可以賣出去」而加以反對。

這充分的顯示「為顧客著想」和「站在顧客的立場」的不同。主管們認為多放一些新書目錄是「為顧客著想」,但是這是以希望能多銷售一些新書的立場為前提來思考顧客需求。說穿了也是以賣方的角度來思考。追根究柢就是依照過往的經驗,一廂情願的認為「喜歡看書的人就是會買很多書的人」「所以喜歡看書的人需要新書目錄」。

雖然說是「為顧客著想」,但是站在「賣方的立場」來思考,以過去的經驗來斷定顧客的需求。相對的「站在客戶的立場」思考時,一定要拋去賣方的立場、否定過去的經驗。當然很多人是「站在顧客的立場」,卻做出「為顧客著想」的事情。但是多數的狀況是雖然嘴上說「為顧客著想」,往往在不知不覺中以「賣方立場」來思考。在和我對談的來賓中也有這樣的事例,連實現改革奇蹟的旭山動物園前園長小菅政夫也曾犯下同樣的錯誤。當觀點從「為顧客著想」切換到「站在顧客的立場」,變革才於焉展開。

「量販包」是「強迫推銷」

最嚴重的問題就是「為顧客著想」的時候,反而和顧客真正的需求產生落差。

伊藤洋華堂曾經有發生過這樣的案例。年終的時候有超市有販售做年菜用的黑豆,之前都是以大盒包裝比較便宜,不過銷路卻不甚理想。一改成秤重銷售,營業額馬上就成長了好幾倍。大包裝的構想是認為「以量制價客人會覺得比較划算」,在物資缺乏的買方年代是符合顧客的需求。

但是隨著少子高齡化的演進,每個世代的人數的人數都逐漸減少,購買量販包從買方的角度來看,是種強迫「購買超過我所需要的量」的行為,已經完全背離需求。

必須要符合顧客的需求-這句話任何人都能理解,也能了然於心。但是賣方在物資過剩的買方市場年代,還被過去的經驗所限制,一廂情願的認為「便宜的量販包是為顧客著想」,完全沒有改變想法和行動。如果你是站在「顧客的立場」,就得先否定自己過去的經驗。為了貫徹這一點,我甚至在公司內禁止「為顧客著想」的說法。「為顧客著想」和「站在顧客的立場」,你會往哪個方向發想?請花個時間好好審視自己吧。

比起「得」,人更不想「失」

消費者為什麼會做出不符合經濟理性的舉動?對行動經濟學知之甚詳的立命館大學行動經濟學教授露蒂和子說,這是因為「損失規避」這種消費者心理。

「損失規避」心理,在行動經濟學也是一大主題。當人們把失與得同時放在天秤上橫量,相同金額的損失比獲利給人的感受性更強烈。同樣是一萬日圓,得到一萬日圓的喜悅與滿足,遠不如失去一萬日圓的痛苦與不滿。所以人在行動時會先思考如何規避損失。

露蒂和子表示,在未來不透明、不明確的時代,消費者不想失去現有的東西,因此不想蒙受損失的規避心態會更顯著。在「不想損失」的心理因素刺激下,大受歡迎的促銷方式應該就是「現金回饋」和「商品舊換新特賣」。

例如伊藤洋華堂旗下的服飾店為了促銷,打出「活動期間,只要購買金額滿五千日圓,服飾店就會以一千日圓收購一件消費者原本的舊衣物」。這個活動因廣受歡迎而多次舉辦,優惠條件也變成購買金額合計每滿三千日圓,就以五百日圓買回舊商品。

如果以經濟理論來思考,這樣的促銷方式其實跟打折沒什麼兩樣,而且拿商品來舊換新還更麻煩。但是活動期間的營業額確實提高二到三成。目前各大零售業,每隔一陣子就推出舊換新活動。

為什麼客人願意掏腰包?剛開始我提出這個企畫案的時候,公司內部也是出現質疑論調,「在連打折都很難賣得好的狀況下,完全沒有折扣只是舊換新,消費者應該不會買單吧」。這也是陷入理論性的思考。

人的行為,是受到心理、心情、感情種種層面所影響。不管哪個家庭,衣櫥裡都是滿滿的衣服。即使穿不到的也捨不得丟,這是因為受到「丟掉就是損失」的心理因素影響。既然如此,那就想個方法來清空衣櫥。舊換新的方式讓不想穿的衣服產生價值,不會有損失,還可以換成現金來買東西。

在消費飽和、民眾不會急著想買東西的情況下,更會尋求心理層面的刺激和溫暖。

根據露蒂和子老師的說法,即使是相同價值,單純的打八折無法取得消費者信任,如果是「有理由的便宜」「有理由的打八折」,消費者會認為「不吃虧」而購買。以我們跟製造商共同開發高品質、高單價的原創商品能獲得顧客支持為例,證明「有理由的貴」也能獲得共鳴。

該項商品是在和露蒂和子對談的2011年初,也就是2010年12月的時候,我們與三得利共同研發罐裝啤酒。百分之百採用嚴選麥芽、7-ELEVEN獨家販售的啤酒,一罐238日圓,雖然在罐裝啤酒中售價算高,我們在賣場還是採取大量陳列的方式,以前所未有的高級啤酒為賣點,創造絕佳的銷售數字。

如果賣方能有自信的傳達商品訊息,顧客也會感受到魅力而購買。根據露蒂和子老師的說法,這也是一種「損失規避」心理。賣方有自信的製造商品、大面積的陳列、在待客和銷售方式展現出好的一面,顧客就會感受到賣方的自信,認為「買了也不會吃虧」。所以在未來不透明、不確定的時代,更應該好好行銷,絞盡腦汁去販售商品。

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