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鈴木敏文，日本7-ELEVEN之父，不僅一手型塑今日全球便利商店的面貌，更將7-ELEVEN 這個源於美國的品牌，發展成日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國。他獨到的銷售思維，也被日本媒體譽為「新經營之神」！他從創立7-ELEVEN開始，便無時無刻地思考何謂「銷售」。他將其獨到的經營智慧，加上不斷揣摩顧客的心理而得的心得，累積40年的銷售精華毫不保留全寫在這本著作《賣到顧客的心裡》
什麼是賣到顧客的心裡？鈴木認為，讓你花錢還感謝我，無非就是「賣進了心裡」。消費者的行動不是根據經濟學，而是心理學。維持消費者忠誠度的困難之處，在於幾番努力取得的好感，只要有一次失望，馬上就會信心崩盤。
成功的銷售，是讓顧客買了不後悔──鈴木敏文
「7-ELEVEN，有你真好！」很多人應該對早期7-ELEVEN電視廣告中這句台詞記憶猶新。在製作這支廣告的時候，我被問到「有沒有一句話可以代表便利商店」，不假思索地便脫口而出。
這句台詞，從7-ELEVEN開業第三年的一九七六年開始，到一九八二年的六年間，只要是7-ELEVEN的電視廣告就一定會出現。當時正逢日本人的生活時間開始二十四小時化，「永不打烊」的便利性訴求，尤其獲得年輕世代的支持，而這句廣告台詞也成為流行語。雖說是我脫口而出的一句話，不過這句台詞真的非常能夠表現出便利商店的特質。
那麼如果要我用一句話來形容「銷售力」，我會怎麼回答呢？從賣方的角度來看，所謂的「銷售力」就如同字面上所說，是「銷售物品的能力」。但是從另一個角度來說，不也是一種能讓客人覺得「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的能力嗎？
舉例來說，像買房子這種要花幾千萬的採購，頂尖銷售員就是會讓客戶打從心裡覺得「還好是○○負責我們的案子」「跟○○買真好」。如果你有自信讓自己的客戶覺得「跟我買真好」，那不用懷疑，你應該擁有很強的「銷售力」。相反的，如果顧客抱著「想買看看」「想吃看看」「想去看看」的想法，後來卻後悔「早知道就不買」「早知道就不吃」「早知道就不去」，那客人必然不會再度光顧。
我認為「銷售力」的定義，就是能站在顧客的立場，讓顧客買了不後悔的能力。
所以銷售人員必須成為隨時能滿足顧客心願的「代理人」。如此一來，我就知道自己為什麼能成為營業額九兆日圓的零售物流業Seven & i Holdings的領導人了。事實上，自我三十歲進入日本最大零售企業伊藤洋華堂服務以來，我從來沒有在店頭銷售的經驗，也從來沒有打過一張發票。在集團裡面，這種案例應該只有我。正確來說，我曾經站過店頭，但卻被同事嫌棄「你怎麼老是一副準備要跟客人吵架的樣子」，因此完全不讓我幫忙。
像我這樣的人還能創立7-ELEVEN，如今更被委以經營整個零售企業王國的重任，我想應該是因為自己總能「站在顧客立場」來思考。
小書靈觀察：京都的7-11，融入古城的外觀，logo大小低調而不干擾市容。廣場上擺設仿古的奉茶亭，供消費者休憩。這也是一種「站在顧客立場」來思考，而不用過度搶眼的看板、廣告刺激消費者，破壞古城環境的和諧。
雖然集團內的董事們每天午餐都會試吃7-ELEVEN新推出的便當、熟食，不過每當我休假出外旅行或上午去揮汗運動一番之際，回程途中都會到住家附近的7-ELEVEN買便當，帶回家跟太太一起吃。如果發現口味變差，不該是提供給客人的水準，即使這個商品銷售成績不壞，我也會馬上請所有門市下架。北到北海道、南到九州，總計超過一萬五千家門市，費用全由總公司負擔，務必讓商品在二十分鐘內下架。
一旦下架，公司勢必會產生數千萬日圓的高額損失，所以會有「已經擺在店頭的就繼續賣，明天到公司再召集相關部門檢討」的想法也很尋常。但是這完全是以賣方立場來思考。在此同時，如果顧客吃了這項商品後，覺得「早知道就不買了」，即便其他的商品再好，顧客也會認為「7-ELEVEN的便當品質半斤八兩」。因為單一商品品質不佳影響到所有其他的優良商品，這是最壞的情況。而這樣的思考只有站在「顧客立場」時才會出現。
要讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的感受，所有層面都要站在「顧客立場」來思考，絕對不容妥協。7-ELEVEN全部門市的平均日營業額為六十七萬日圓，比其他同為競爭對手的大型連鎖便利商店高出十二到二十萬日圓，充分展現出強勢的「銷售力」。
讀者諸君每天一定也會透過各種形式到7-ELEVEN消費，想必會有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」的體驗，當然也會有不好的經驗。所以該如何提高「銷售力」，答案其實就在每個人的內心深處。但是一旦自己的角色成為賣方，往往就忘得一乾二淨。
買賣雙方的觀點剛好完全相反。就拿「完售」來當例子好了。商品銷售一空，賣方當然會覺得自己有著高超的「銷售力」。但從另一方面來看，不知道商品售罄而特地來光顧的客人，必然對賣方有所不滿：「為什麼不多準備一些呢？」之後產生「早知道就不要特地跑一趟來買了」的後悔心情。以顧客的立場來說，這家店的「銷售力」並不及格，而且對店家來說，也的確造成銷售機會漏失，所以我認為站在顧客的立場才是正確的。
實際上，如果7-ELEVEN的主打商品比預期還要快賣完，造成店頭沒貨可賣的情形，這不是值得稱讚的「完售」，而是「缺貨」狀態，表示店長下單有所疏失，下次絕不能再犯。
在商品氾濫的買方市場，「銷售力」必須從買方的立場來思考，而不是賣方。在消費飽和、商品無法輕易銷售出去的時代，你能不能讓顧客有「買了真好」「吃了真好」「來了真好」「以後還要再買」的想法？要如何才能維持高「銷售力」？這本書，就是想跟各位讀者分享，如何從顧客的立場來找尋暢銷的條件。舉例來說，最近我們集團內有一項熱銷商品，但我不要大家「再衝刺銷量」，而是交代「馬上著手進行產品的新版研發」。箇中理由我將在書中說明。|
一般來說，零售業的自有品牌比全國知名品牌的價格更親民，但我要開發的是比知名品牌更好的品質，價格也比知名品牌的商品還高，藉此與已有人氣的商品做一連結。至於暢銷的本質，在本書中也會提到。
商品打折的操作要有什麼創意，我也打算把祕訣傳授給各位。還有我自己怎麼蒐集必要情報的方法，也會一併告訴大家。
小書靈觀察：假使配合的獨家商品、贈品大受歡迎，沒兩天就銷售一空，撲空的巨人球迷會覺得滿意還是不滿意呢？依照鈴木的觀點，這就是「疏失」，不是「成功」的銷售。常用「缺貨」來表現限量商品有多搶手的台灣經營者該思考，這樣做，顧客反而會降低滿意度。
紅豆飯要「蒸」不要「炊」
「為顧客著想」還會有一個問題，就是雖然說「為顧客著想」，但卻怎麼看都是以賣方立場為優先考量。所謂站在「顧客立場」，是指即使自己覺得不方便的事，也非做不可。
我經常舉一個例子，就是7-ELEVEN從一九九三年開始販售的「現烤直送麵包」，如果是「為了顧客著想」，這種商品絕對無法問世。
像知名品牌的麵包，通常在固定的生產據點大量生產，然後再配送至全國各地的麵包店。對於麵包廠來說，不論是都會區或偏鄉、近距離或遠距離、哪種環境的店鋪，提供顧客均質的商品就是「為顧客著想」。因此「食品安全」優於「口味」和「新鮮度」，商品的設計著重在保存期限。
但這是在既有的生產、物流、販賣結構中，在維持品質方面做最大限度的努力。也就是雖說是「為顧客著想」，結果還是在單一工廠據點大量生產這種賣方立場來考量。
我的思考方式完全相反。不是以既有的模式為前提，而是反過來以顧客的需求為前提，再來思考該怎麼運作。我追求的不是以配合賣方為前提的「相對的好」，而是配合顧客需求的「絕對的好」。這就是站在「顧客立場」的做事方法。以「顧客立場」來看麵包，除了食品安全層面必須確保之外，當然會希望能購買到口味和新鮮度都比較好的現烤麵包，這就是顧客潛在的需求。為了符合這個需求，要盡量在全國各地的7-ELEVEN附近設置專用的製造廠，根據銷售的狀況及時補貨，從製造到配送全部從零開始設計。
但是對於我們的提案，麵包工廠並不接受，「不可能為了7-ELEVEN而有特殊做法」。既然在既有的常識中是不可能的，那我們就自己來想可行的辦法，這是自創業以來，我的團隊的作風。「既然如此，那就我們自己做」，我在交涉的當下立刻就做出決定。
我們找尋合格的麵包工廠，並透過與我們合作的各家在地食品廠的幫助下，在各地設置專屬麵包工廠，在全國逐步推展「現烤麵包直送」。現在這個品項已經是7-ELEVEN營收的主力商品之一。
還有一個小故事，是以前7-ELEVEN開發「紅豆飯」發生的事。在每天例行的高層試吃會上，我吃了一口試做的紅豆飯，發現根本不是紅豆飯該有的味道，就詢問負責開發的人米飯的烹煮方法。
答案是研發小組使用跟白飯相同的生產線去「炊」。紅豆飯，本來應該要用蒸籠來蒸，但是研發小組卻使用7-ELEVEN便當專用工廠煮飯用的電鍋來炊煮。因此即使在水量、火侯上花很多心思，還是不能做出跟專賣店一樣「有黏性、有嚼勁的鬆軟紅豆飯」。
我問「為什麼不用蒸的」，負責人回答「因為7-ELEVEN的便當專用工廠沒有蒸籠」。這個小組蒐集了好幾十家專賣店及各地大受好評的紅豆飯反覆研究，應該知道真正的紅豆飯是要用蒸的。但因為工廠沒有蒸煮設備，所以就使用現成的炊飯設備。這就是在既有的結構範圍內，也就是配合賣方的狀況來思考。
即使顧客是在便利商店購買紅豆飯，也會期待它有本來該有的味道。如果要滿足顧客的需求，就不會想出用煮白飯的方式來做紅豆飯。
「紅豆飯不是應該用蒸籠蒸嗎？」我馬上指示要更改製作方式。要蒸煮米飯，分散於全國各地的7-ELEVEN專用工廠，都要為了紅豆飯而購買新的設備，這是筆不小的投資。即便如此還是要毫不猶豫的執行。
研發小組從糯米品種、洗米方式、浸泡時間、紅豆的選擇、烹煮方式等，所有的要素都再一次從頭來過，結果新誕生的紅豆飯一上市就大賣，現在都還穩坐人氣商品的寶座。
雖然對我們來說不方便，但只要對顧客有利就必須去做，這就是「站在顧客立場」的工作方式。即使會增加成本、造成效率變差，但如果能因此做出讓顧客有共鳴的產品，那最後的結果一定能確保收益。在賣方可行的範圍內「拼命努力」，和「配合顧客的需求做正確的事」，兩種思考的意義截然不同。
本文出自《賣到顧客的心裡：日本新經營之神四十年不敗的工作精髓》
一手形塑全球便利商店樣貌的鈴木敏文，將獨到的經營手腕，毫無保留全寫在此書。
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