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商品編號:P0900059

下一秒,優勢還在嗎?:保住未來競爭力的9大趨勢

譯者 劉佳麗
出版日 2007-12-25
定價 $280
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內容簡介

這是一個輸贏瞬間變盤的時代
贏家難以長保優勢,弱者有機會趁勢而起,因為通往未來的9大趨勢和75個變化,只有少數人警覺得到!


商業環境進行著劇烈的變化,多數人渾然不覺,等到會意過來時,優勢與弱勢早已換手。
日本趨勢大師田坂廣志,詳盡剖析接下來要發生的變化,幫助我們認清發生在「權力轉移」「市場變遷」「企業本質」「商業精神」「商品價值」「管理智慧」「知識社會」「資本主義」「經濟原理」的9大趨勢。
資訊革命讓社會每一個角落都在發生權力轉移。
專業知識與最先端的知識將失去價值。
消費者開始利用企業進行商品開發。
商業的本質將不再是提供商品,而是生活型態的提案。
以差別化商品為目標的產業,將敗給以分享市場為號召的產業。
企業將無法掌控別家企業的智慧與顧客的智慧。
比起收益,收穫將更加重要。


作者介紹
田坂廣志

1951年生。1974年畢業於東京大學工學部。1981年獲得東京大學工學博士學位。1987年,成為美國研究機構Battelle Memorial Institute之客座研究員。1990年參與日本綜合研究所的設立,提出「產業育成」願景及策略,以創造民間主導之新產業為目標。10年內與702家企業共同設立了20家異業聯盟。2000年成立Think Tank Sophia Bank,擔任代表。2001年發起「未來之風論壇」社群,發行網路電子報「風的訊息」,以及線上廣播「風之對話」,目前有一萬二千多名會員。2003年成立「社會企業家(Social Entrepreneur)論壇」,擔任代表,現在已集合日本全國8000名企業家,在各領域進行社會變革。2006年成立線上廣播電台Sophia Bank Radio Station。歷年來擔任資訊、流通、金融、教育、環境等各領域之企業社外CEO、顧問等職務,目前為日本綜合研究所特別研究員及多摩大學研究所教授。
著書三十餘冊,代表作有《企畫力》《工作的思想》《人為什麼要工作》等等。
作者個人網站:http://www.hiroshitasaka.jp




【譯者簡介】劉佳麗

畢業於台灣F大日文系。從事IT產業多年後轉行投身出版界,現為專職翻譯、口譯,兼任資策會資訊市場情報中心特約日文編譯。
譯作有《和狗狗幸福生活》《西日本鐵道旅行》等等。

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規格

商品編號:P0900059
ISBN:9789861340999
頁數:272,中西翻:1,開本:1,裝訂:1,isbn:9789861340999
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試閱

第14個變化 科技使個人分身有術


第一項,是「個人」之無所不在化。
也就是說,透過無所不在革命,每一個「個人」都能隨身攜帶資訊終端設備。
我舉一個最近的例子,就是現在大多數人都會隨身攜帶的行動電話。可是,行動電話現在不只是單純的「電話」而已,它逐漸成為具備各種功能的「多元資訊終端設備」,例如通訊錄、PDA、電子字典、電子郵件、電子錢包、信用卡、會員卡、音樂播放器、電視、照相機、攝影機(GPS)、全球衛星定位系統、條碼讀取機……等等。
在不久之前,電腦體積還很大、很笨重的時代,「穿戴式電腦」(Wearable Computer)曾經受到關注,但是這個名詞已逐漸成為過去式。因為,現在可以放在口袋裡的行動電話,已經取代了穿戴式電腦的功能。
雖然資訊終端設備的意思並不是指「配戴在身上」,但是作為「在身邊」隨時可輕鬆使用的資訊終端設備,今後「汽車」與「家電」擔負著很大的任務。
汽車」以往「基本上被歸為「交通工具」,但是今後將成為優秀的「資訊終端設備」。當然,以前在汽車行進間,也可以利用收音機、卡帶或CD等聽音樂、聽廣播節目或學習英文,可是這些都屬於「單向」的資訊終端設備,汽車未來將成為「雙向」的資訊終端設備。汽車導航系統逐漸進化,藉由語音指示系統,變成汽車進行間也可以利用聲音操控的資訊終端設備。
結果,汽車會成為搜尋資訊、語音信箱或語音輸出/入電子郵件、雙向電台購物等用途的終端設備。此外,汽車是一個安靜、隱密性高的空間,除了可以聽課或聽研討會之外,也非常適合作為與理財規畫師、稅務會計師、律師,或者是顧問、教練、心理醫師的諮詢場所。也就是說,汽車除了可以作為企業提供各種「資訊服務」的空間,也可以當作教育機關提供「學習服務」、專家提供「知識服務」或「智慧與貼心服務」等的最佳場所。
接下來,家電也將逐漸成為優越的資訊終端設備。尤其是電視等家電,因為可以自由地享受高品質的聲音、音響、畫面、影像等,在Web2.0革命時代,極有可能作為分享感性的資訊終端設備。
值得順帶一提的是,現在雖然產生了「個人電腦電視化」與「電視個人電腦化」兩種進化方向,但是目前具有個人電腦之附加功能或網路功能的產品,應該才是未來市場的主流。最大的理由並非「技術層面的理由」,而是出自於「心理層面的理由」。電視長久以來占據客廳一方,多數人一直將其視為「資訊終端設備」。因此,相較於讓電腦進駐客廳,電視進化為高度的資訊終端設備似乎會少一些心理上的抗拒,因為技術的進化事實上通常取決於消費者的心態。
那麼,透過行動電話、汽車、電視機等產品,當每一個「個人」都隨身配備了資訊終端設備,或者身邊隨時都有資訊終端設備之後,商業將產生什麼變化呢?
將產生「商業無所不在化」。
特別是顧客,無論何時何地都能接受到資訊服務、知識服務、甚至是智慧與貼心的服務,也就是所謂的「服務無所不在化」。
此外,行動電話、汽車、電視機這三項資訊終端設備,無論是哪一項產品,日本在技術方面都處於世界最頂尖的領導地位。根據今後採取的策略,這三項資訊終端設備可望成為日本帶領資訊革命的灘頭堡。

那麼,日本要如何做才能結合無所不在革命中的「技術先進性」與「事業優勢性」呢?
日本應該採取什麼樣的策略呢?
為了確立策略,必須先了解Web2.0革命將帶來什麼變化?接著再思考如何結合Web2.0革命與無所不在革命,這兩者缺一不可。
我們先把這兩件事放在心上,再繼續做進一步的討論。

第22個變化 舊常識消失,新常識誕生


那麼,在這個顧客本位市場中,一旦發生由企業本位至顧客本位的「商業模式之重新組合」時,未來會發生什麼變化呢?
「常識」將會產生變化。
原本不會改變的才能稱為「常識」,但是我們認知中的常識即將改變。在網路革命時代,以往的古老常識已不再適用,「新常識」將隨之誕生。
例如,只要看到因網路革命誕生的商業模式,就會感覺以往的「常識」即將被改寫。首先,是由網路產生的直銷(Direct Sale)商業模式。
這個商業模式完全改變了以往「顧客光臨店家」的常識。或許有人認為這是理所當然的現象,然而事實上,即便是標榜顧客本位的企業,大多數在潛意識裡仍毫無疑問地認定「顧客會上門來消費」。然而在網路革命時代,質疑這項常識成為所有策略的出發點。
好比說便利商店業。現在,即使是便利商店業也不會只是「等待顧客上門」,「將商品送到顧客家裡」的服務愈來愈普遍。如果以很久以前的便利商店業界常識思考,根本無法想像會推出這項服務;然而現在,就連便利商店的龍頭企業也開始推出令人懷念的「推銷員服務」。
但是,若將這種「Direct Sale」視為單純的直銷,那可就大大誤解了它的本質。如果只是直銷的商業模式,老早就有雜誌郵購或電話直銷等模式。
然而,網路革命時代的「Direct Sale」並非只是單純的直銷。例如,戴爾電腦(Dell)雖然採用直銷商業模式,但是透過戴爾電腦的直銷,能夠訂購詳細的商品規格,從CPU、記憶體、硬碟、鍵盤、顯示器、主機顏色或設計、周邊設備等,全都可以依照自己的需要指定戴爾生產。
這完全顛覆了以往郵購「從特定的商品機種、式樣中挑選喜歡的項目」的限制。今後,「可以依喜好挑選商品的所有規格」將逐漸變成常識。結果,顧客可以購買「世界上獨一無二、只屬於自己的商品」成為「新常識」,「Only one商品」的時代已經來臨。

第38個變化 「顧客知識」優先於「商品知識」


然而,大多數的企業在這裡就會遇到阻礙。
在顧客本位市場,「採購代理」及「採購支援」的商業模式將進化為「生活支援」及「生活提案」的商業模式。這個時候,必須實施對顧客而言極具魅力的「生活型態的提案」。
我們可以理解這樣的需求。
可是,卻不一定不知道該怎麼做才能提出生活型態的提案。
企業將面臨這個阻礙。
那麼,該怎麼做才能克服障礙呢?
為了超越障礙,大多數的日本企業必須領悟一件事。
也就是企業其實並不是很了解顧客。
這是事實。
當然,大多數的日本企業會以各種方式進行市場調查,進行各式各樣的問卷調查或訪談,傾聽顧客的意見、聆聽顧客的心聲,針對顧客的需求到生活型態進行詳實的調查。
那麼,到底有什麼問題?
問題在於:這些調查是以何種觀點進行?
令人遺憾地,企業在調查「顧客的需求」時,幾乎都是從「自家商品的觀點」進行調查。可是,倘若企業真的想對顧客提出「全新的生活型態提案」,就必須從「顧客生活的觀點」做調查才行。因為,如果從「自家商品的觀點」出發,絕對看不到顧客的需求及商品之間的相關性。
有一個行銷的小故事,可以證明這個論調。
這是美國一家雜貨超商,為了調查販售商品之間的關聯性,而進行「資料採礦」(Data Mining)時的故事。所謂「資料採礦」,意謂由龐大的顧客購買資料中,利用電腦進行統計處理,調查資料之間的相關性,從中發現有助市場行銷的資訊的一種手法,沒想到卻因此發現了一件不可思議的事情。
不知為何,資料顯示電動鋸子的銷路與床墊的銷路有很密切的相關性。於是,店家進行更進一步的詳細調查,結果發現大多數的消費者使用電鋸鋸庭院的樹木時,都會造成腰部酸痛,所以才會到店裡購買床墊。
這個故事聽起來似乎像個笑話,可是其中有值得我們學習的地方。
如果電鋸製造商對客戶進行問卷調查,即使是一般的訪談,或許也無法得知「腰痛問題」及電鋸與床墊的相關性。
還有一個值得深思的市場行銷問題。
題目是:「快畢業的大學生到店家購買英語會話教材,請問教材的競爭商品是什麼?」答案不是「其他公司的英語會話教材」,而是「國外團體旅遊」「個人電腦」和「資格考檢定班」。
因為,大學生在找工作前,會考慮對自我具有啟發的投資、思考要做什麼樣的投資等問題,因此才到店裡購買「英語會話教材」。認為「其他公司的英語會話教材」就是競爭商品的原因,在於太過以「自家商品的觀點」觀察這些大學生。
這個市場行銷的問題,也告訴我們從「顧客生活的觀點」思考的困難度與重要性。
因此,我們在這裡應該正視的事實是「企業其實不像自己認為的那樣了解顧客」。
再者,我們應該要認清在顧客本位市場中,與顧客相關的知識——也就是所謂的「顧客知識」將會日趨重要的現實問題。
然而,直到現在還有很多企業雖然對於商品的技術或規格等知識——也就是所謂的「商品知識」瞭若指掌,但令人遺憾地,對於「顧客知識」卻只能用貧乏二字形容。
因此,該如何學習顧客知識、如何在企業內外共享顧客知識、活用顧客知識,便成為企業在未來時代中極為重要的課題。
當企業注意到這一點時,以往被企業視為課題的知識管理,在Web2.0革命的時代中將具有更深奧的涵義。

第62個變化 活躍的人才與被需要的人才


那麼,伴隨著資本主義的進化,職業人的具體形象會產生什麼樣的變化?
直截了當地說,就是被需要的人才與活躍的人才各自進化至下一個階段。
讓我們來回顧歷史吧!
首先在資本主義的「工業社會」階段,產生了什麼變化?
工業社會時工廠不斷興建,工廠作業員是被需要的人才,通常稱為藍領階級。當時,管理工廠作業員的辦公室事務員是活躍的人才,也就是一般說的白領階級。
可是,當工業社會一旦轉型為資訊社會,會產生什麼變化?
資訊社會因為需要處理龐大的資訊,所以辦公室事務員變成被需要的人才。取而代之地,法律專家或會計專家等具備高階專業知識的知識勞動者成為「活躍的人才」。
也就是說,當工業社會轉移至資訊社會時,之前的活躍人才變成被需要的人才,並同時產生了新的活躍人才。
那麼,當資訊社會移轉為知識社會時,又會發生什麼變化?
結果會發生一模一樣的演變。
到了知識社會,之前工業社會與資訊社會發生的故事也會重複上演。
換言之,在資訊社會中成為活躍人才的知識勞動者,會變成被需要的人才,同時產生新的活躍人才。
而新的活躍人才就是被稱為「智慧專家」的人才。
當然,這種歷史的回顧其實非常概略,關於細節部分或許會有見仁見智的看法。
可是,我這裡想要表達的是:伴隨著資本主義由工業社會、資訊社會演變成知識社會的進化,每個社會中被需要的人才與活躍的人才的形象也跟著不斷產生變化。
如果資本主義社會移轉至下一個階段時,人才條件也真的會各自進化至下一個階段,那麼接下來應該問的問題,也是大家最感興趣的問題。
繼知識社會之後到來的,是什麼樣的社會?
在下一個社會中,活躍的人才是什麼樣的人才?
為了思考這個有趣的問題,我們再次回到知識勞動者與智慧專家的討論。
如果知識社會中被需要的人才為知識勞動者,活躍的人才為智慧專家,那麼兩者之具體形象有什麼不同?智慧專家人才與知識勞動者人才到底有什麼差異?
限於頁數的關係,我簡短地描述區分知識勞動者與智慧專家的五項條件:

第一,專家並不認為自己是「勞動者」。
也就是說,知識勞動者的名稱中含有「勞動者」一詞,而勞動者有出賣本身勞力換取報酬的涵義。例如具有代表意義的時薪制度,工作一定時間後,可以獲得時薪×時間的報酬或薪水,只要從事以時薪計算的工作,就算是勞動者。
就上述意義而言,無論從事多具知性的工作,只要是以時薪的發想計算報酬,應該就是知識勞動者。反之,所謂的專家,並不看他花了多少時間在工作上,而是看工作得到多完美的成果,再依工作成果獲取報酬。

第二,專家並不認為自己是「商品」。
現在,世界上充斥著「精進專業知識以提升自我商品價值」的說法,然而專家磨練自我是為了留下好的工作成果,而不是為了提升自我的商品價值。而且,專家從來就不覺得自己是擺在市場中被銷售的商品。

第三,專家把自己的工作視為「作品」。
剛才已經解釋過專家並不認為自己是商品,但是他們也不認為自己提供給公司的東西是商品。
專家認為自己提供給公司的不是商品,而是作品。即使是轉眼便消失無蹤、沒有具體形象的服務,專家依然將其視為無可取代的作品。

第四,專家為了追求「無形的報酬」而工作。
一般人被問到「何謂工作報酬」,大多數的人都會回答「薪水及年收入」與「頭銜及地位」。可是,工作報酬不是只有以上兩種有形的報酬,還有無形的三種報酬。也就是有意義的工作、做為職業人的能力、身為人的成長等三項報酬,專家工作為的就是追求這三種無形的報酬。

第五,專家從事重視自己「人格特質」的工作。
專家不只留下好的工作成績、完成優異的成果,而且從事重視自己人格特質的工作。
因此,優秀的專家時常得到的讚美是:
「沒有人可以輕易取代」。
也就是說,專家與知識勞動者不同,他們是無法取代的人才。
以上就是區分知識勞動者與智慧專家的五項條件。

各位讀者看完上述五項條件後,應該更能掌握智慧專家的具象了吧?
倘若已經了解這五項條件,想必心中自然而然會浮現出以下的問題:
活躍人才的具象條件,隨著資本主義的進化而逐漸進化。
在知識社會,成為活躍人才的不是知識勞動者,而是智慧專家。
那麼,當資本主義超越現在的知識社會往下一個社會邁進時,下一個社會中的活躍人才是什麼樣的人才?
這是個耐人尋味的問題。
為了探求這個問題的答案,任由想像力翱翔的特權原本就不在作者手中,而是掌握在各位讀者手上。
也就是說,這個問題本來就不該由作者回答,而是交由讀者決定。
既然都這麼說了,我乾脆再提供一個提示。
這個提示,其實存在於剛才看完五項條件後心存疑問的讀者心中。
存有質疑的讀者,您該不會是這麼想的吧?
如果這五項條件是智慧專家的條件,那麼智慧專家人才根本不能稱為商界人士吧?
一點也沒錯。
智慧專家在某種意義上,超越了以往的「Worker」及「Business Person」,是一種朝新次元邁進的「進化中人才」。
那麼,下一個新次元的人才是什麼呢?
答案是「藝術家」。
剛才看完五項條件後心存疑惑的讀者,請試著用藝術家取代專家,再看一次五項條件的內容。
這樣是否更了解五項條件的涵義了呢?
也就是說,專家是人才在二十一世紀由Worker及BusinessPerson進化為藝術家時,中間過渡期所產生的具體形象。
如果留意到這一點,或許就可以窺見知識社會彼方即將到來的社會面貌。
在圍繞著Web2.0革命的討論中,我們可以描繪出一個願景,也就是藉由Web2.0革命,所有草根人得以表現自我的社會即將來臨。
如果真是這樣,這意味著所有的草根人都將成為展現自我的藝術家。
既然如此,從知識社會彼方即將到來的,到底是什麼樣的社會?
「所有的工作人將超越Worker及Business Person,逐漸成為Artist」的社會。
「無數的草根人,不論是誰都可以成為表現自我的藝術家」的社會。
那會是一個什麼樣的社會呢?

第67個變化 收穫重於利潤


那麼,若想增加廣義的知識資本,該怎麼做才好?應該實行什麼樣的策略?
雖然有很多策略可以達到這個目的,但是最重要的策略只有一個。
除了「利潤」策略以外,須明確定位「收穫」策略。
這是什麼意思?我以新事業開發的例子來做說明。
以往的新事業開發,成功與否的判斷基準,向來取決於「事業開始第三年達成單年度盈餘」「第五年擺脫累積赤字」等利潤目標。本來,只要是事業單位,訂定明確的利潤目標,積極布局事業開發也是理所當然的。可是在今後的時代,開發新事業時應該訂定的目標不應只有利潤。
也就是說,迎接今後的知識資本主義時代,除了金融資本之外,累積知識資本對企業也相當重要。在這樣的時代,縱使在開發新事業時,也不能只以「利潤」為目標,應該要重視「知識收穫」,並加以評價。
我舉一個簡單明瞭的情況為例。
某企業設立由一位經理領導十人的團隊,籌備「中高齡商業」的新事業開發。但是,令人遺憾地,雖然上至經理下至全體組員三年來全心全力奮鬥打拚,仍無法達成當初設定的接單目標及盈餘目標,最後只得中止計畫。
這個時候,身為新事業開發負責人的事業開發部長,應該跟總經理及組員說什麼呢?
「三年來辛苦各位了!挑戰如此困難的新事業開發,你們真的表現得很好。改天我再辦一場宴會慰勞大家,你們真的很努力,謝謝!」
這樣就想交差了事嗎?
身為一個事業開發部長,當然不能就這樣結束了。
那麼,他應該說什麼呢?
在今後的知識資本主義時代,事業開發部長應該說些什麼?
答案其實很明確。
「三年來,辛苦各位了!很遺憾,新事業最後仍無法步上軌道。可是,各位卻掌握到十分難得的資訊。這三年來徹底進行市場開拓的結果,對於中高齡人士的需求,業界中應該沒有人比你們更清楚的了。這項資訊真的太有價值了!」
應該這麼說才對。
他提到了什麼?
就是知識收穫。
我們常說「從失敗中學習」,部長說的正是面對失敗的結果、珍惜學習的經驗。身為率領新事業開發的部長及領導者,這種心態及想法是理所當然的。
可是,事業開發部長該說的不只這些。
「各位同仁,而且你們還掌握了另一項重要的資源。此次的新事業開發,我們原本計畫與十家異業種企業合作完成。因為各位的努力,你們與每一家新事業開發負責人建立了深厚的人際關係,這層人脈將來對公司一定是重要的財產。」
這裡提到了「關係收穫」。
事業開發部長既然提到了關係收穫,應該也說說另一個「風評收穫」。
「此外,由於各位此次參與的新事業商業模式非常獨特,因此受到許多媒體的關注,公司接受報章雜誌採訪的頻率也大幅增加。事業本身雖然沒有上軌道,但是作為開創斬新事業點子的企業,公司在業界得到不錯的評價。都是托各位的福,讓本公司的市場形象有了大幅度的改變。」
最後,他應該提到「文化收穫」。
「歷經三年來的苦戰惡鬥,你們每一個人都成長了許多。而且,各位也獲得了默契十足的團隊經驗。這份完美出色的團隊精神,想必一定會轉化為本公司的企業文化。」
擔任新事業開發負責人的事業開發部長,就應該說這些。
縱使無法達到「盈餘目標」,依然得到了「知識收穫」「關係收穫」「風評收穫」「文化收穫」等美好的回收。事業開發部長應該帶著感念部下的心情,提到這些才對。
這是為什麼呢?
因為即使結果以失敗收場,十位組員可是花了三年的人生在新事業開發上,這份奉獻是無可取代的。
所以,事業開發部長必須為部下善後。
例如當新事業開發吃了敗仗,身為上司應為屬下善後。
可是,善後絕不是指為屬下重新安排合適的部門,也不是以加薪或升職回報。
那麼,善後是什麼意思?
絕不讓屬下奉獻的寶貴時間白白浪費。
這就是善後的涵義。
正因為如此,新事業開發失敗時,事業開發部長絕不能淡然處之。縱使結果失敗了,但是在開發新事業的過程中掌握到什麼?獲得什麼?是否有了不起的收穫?對於這些,事業開發部長必須比任何人都渴望,比任何人更堅持。
絕不白白浪費屬下奉獻於新事業開發的人生。
事業開發部長必須有這樣的堅持。
這絕不是在高唱公理正義或人情溫暖。
在知識資本主義時代,收穫策略將會是最有效的策略論。

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