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商品編號:P0900154
明天的遊戲規則:運用數位槓桿,迎向市場新局
作 者:黃俊堯
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2016年10月01日
定價 280 元
優惠價  -21%  221 元
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內容介紹

為何迄今台灣品牌多數走不出國門?
為何台灣臉書活躍率冠全球,市場上卻見數位空洞?

◎不到半世紀,音樂產業歷經黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流模式。
◎影視娛樂方面則從電影→電視→隨選電視,乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。
◎零售日常用品傳統以街角雜貨店為主要經營模式,但雜貨店功能被連鎖超商置換。
◎Line在台灣的普及,讓電信業者語音收入大減。
◎Uber在全球各市場,嚴重地挑戰傳統重度管制的計程車業經營。

數位浪潮正席捲全球,
不僅挑戰實體零售經營邏輯、顛覆媒體生態與獲利模式、改變製造生產格局,
更將撼動台灣70萬金融人員金飯碗!

要在這場淘汰賽中存活,本書告訴你不能不知道的遊戲新規則!

台大商學院教授黃俊堯老師,因見到國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感,甚至已落入「數位空洞」景況,馬雲更調侃台灣的網路產業發展是:「起得大早,趕個晚集。」因此撰寫《看懂,然後知輕重》一書,期望成為一本讓台灣企業界看懂目前數位發展的指南。

還在拿「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」當作安於現狀的託辭嗎?
數位新局裡,企業經營必須掌握以下新邏輯,才能免於被數位推土機鏟輾!

在本書中,黃俊堯老師提出台灣各產業需活用五種數位槓桿,且如果能將五種數位槓桿結合成一部「數位推土機」,那麼各產業將能照顧到線上線下的所有顧客需求,甚至能夠一舉將台灣品牌推向世界:

一、統合顧客體驗的客群經營槓桿

星巴克自我界定為「以咖啡來經營人」而非「為人提供咖啡」的事業。隨著各種數位可能的出現與顧客行為的變化,長時間對焦於顧客,進行多軸線新創與轉型,提供與顧客切身攸關的虛實整合體驗。

二、數據驅動的價值創造槓桿

中國央視春晚「搖一搖送紅包」活動中,微信被搖了72億次。「搖一搖」顛覆收視率調查,蒐集更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口相關數據,替騰訊在廣告、零售等領域創造新價值開一扇新大門。

三、發揮創意的價值溝通槓桿

VOLVO汽車在美國超級盃足球賽總決賽當晚,以一部VOLVO汽車的成本,「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。

四、成本結構牽引的規模經濟槓桿

歐樂B針對電動牙刷建購B2C物聯網系統。技術成熟後,發展Oral-B Developer Program平台,吸引互補的服務提供者進駐,深化鞏固數位經營上由成本結構所帶來的規模經濟優勢。

五、跨越疆界的營運範疇槓桿

豐富化的服務能提高用戶終身價值。Amazon靠書籍、京東靠3C產品,聚攏大量客群,而後才經營其他品類以擴大戰果。Uber按需叫車的媒合服務取得規模經濟後,才開始嘗試貨運等周邊變形業務。

本書延續上一本著作對於台灣如何因應數位變局之討論,更聚焦地幫助企業在數位新局裡,就經營面所需掌握的新邏輯部分提出建言,希望台灣各界能正視這股不可擋的數位趨勢潮流。

面對數位變局,仍有部分企業以「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」做為推託,不呼應改革潮流。其實,若懂得靈活運用數位槓桿,台灣本土市場已足夠供各產業初步展現數位經營的規模經濟,並更能深化客群經營成果,創造未來的無限商機!

作者簡介
黃俊堯

台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授

倫敦商學院(London Business School)行銷學博士

自1997年起,即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面,聚焦於數位行銷,在台大校內各層級與針對企業人士的授課上,有豐富經驗。2009至2013年間,受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge,是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。

研究與教學之外,黃教授歷年累積的市場顧問經驗,涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感,甚至已落入「數位空洞」景況,曾出版《看懂,然後知輕重》一書,為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。

綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力,黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果,說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨,本書探討企業因應數位新局時,在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟(reset)的必要。面對台灣市場上多見其「形」,少見其「神」的數位轉型,以及隨之普遍的數位空洞現象,本書務實地整理出一系列問題的根源。

「看懂明天」FB:https://www.facebook.com/kandungmintien/

規格
商品編號:P0900154
ISBN:9789861342863
256頁,25開,西翻,平裝,單色
目錄

    企業的死法與活法   

        數位新局裡的新經營邏輯

        死法:「模式」與「近視」       

        活法:顧客導向   

        數位經營的「形」與「神」     


上篇:數位槓桿   

第一章  統合顧客體驗的客群經營槓桿     

        朝夕與百年   

        數位經營的原點:顧客體驗       

        體驗經營的本質:攸關性與稀缺性   

        左右腦並用的體驗經營       

第二章  數據驅動的價值創造槓桿

        大家都愛大數據   

        數據的來源   

        數據的分析   

        數據的應用   

        數據是組織的核心能力       

第三章  舉重若輕的價值溝通槓桿

        眾聲喧嘩       

        短期重點:讓內容「跳」   

        長期重點:持續練兵   

        立體溝通與品牌角色   

        Growth Hacking     

第四章  成本結構牽引的規模經濟槓桿     

        成本結構與規模經濟   

        由產品而平台       

        資訊經濟學   

        平台經營的商業模式分析   

        平台參與的考量   

第五章  跨越疆界的營運範疇槓桿

        數位服務豐富化   

        連結眾服務的範疇經濟       

        跨界經營的多種可能   

        跨界經營的支點:規模經濟下的數據能力       

 

下篇:數位推土機碾出的新局      

第六章  「互聯網+」新局     

        跳蛙與路徑依存   

        「互聯網+」金三角     

        數位推土機   

第七章  數位俱樂部 

        位元調動原子的新世界       

        轉型,快與慢       

        數位新局裡的組織       

        領導者的責任       

第八章  數位槓桿撐起的新場景   

        零售新場景: 全通路 

        金融新場景:數位金融       

        傳播新場景:新媒體   

        工業新場景:工業4.0 

 

    已知用火    

        台灣的數位發展   

        問題溯源       

        合理化的經營進程      

前言:企業的死法與活法

二次戰後到1980年代初,全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡,卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代,CD唱片又取代卡帶,成為音樂流通的主要模式。世紀之交,受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰,實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間,抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔,都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久,以訂閱為主的串流音樂消費,取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會(RIAA),認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要性,亦不得不宣布在白金專輯認證標準中,加入串流音樂播放量計算。在新標準裡,串流形式音樂播放超過1500次,即被認定等同於一張唱片的銷售。依此換算,依照以往一張專輯唱片銷售逾100萬張即為一白金專輯之標準,即便沒有實體唱片,只要串流播放超過15億次的音樂,即可被認證為白金專輯。我們看到不到半世紀的時間,音樂產業歷經了黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流的模式。長江後浪推前浪,模式的更迭如圖A所示。圖1所彰顯的模式更迭,不僅適用於音樂領域,其實是商業史上各垂直領域發展的不變法則。如影視娛樂,由電影→電視→隨選電視,乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。又如日常用品的零售,傳統上長時間都以街角雜貨店為主要經營的模式,但雜貨店的功能在美國後來被城郊大型超市大幅取代,在台灣則由連鎖超商所置換。再如電信通訊,由有線電話發展到類比式無線電話(台港舊片中的「黑金剛」大哥大),到數位手機,又再進化到智慧型手機。

在這些例子中,每一個垂直領域裡的模式之改變,意味著需求滿足方式的「進化」。而這「進化」,又分為「漸進性」與「破壞性」兩型。漸進性的模式更迭下,經營特定需求的既有業者通常適應良好(如傳統唱片公司的營運模式,從黑膠唱片、卡帶乃至CD唱片的模式更迭中,基本上無縫接軌)。但一遇到破壞性的模式更迭,則市場遊戲規則重寫,垂直領域中的競爭便重新洗牌。例如音樂消費由CD唱片轉為MP3音樂檔案,再由MP3轉為串流,都是翻天覆地的破壞性模式更迭,讓原有主流模式經營者頓失所恃,但也另外催熟新生企業。

一個企業,如果讓自己牢牢鎖穩在某個靠其發跡、賴其壯大的模式上,就容易在破壞性創新帶來衝擊之時,隨著己身鎖定的既有模式走下坡,而被後浪所取代。這,就是本節標題所說的「死法」,也是正逢各垂直領域由「2.5維」過渡到「3維」競爭的過渡期間,本書希望透過有系統的討論提醒讀者趨避的事。

學界綜合商業史發展,把模式更迭一事及其意涵詮釋得最通透到位的,是已故哈佛商學院希奧多.李維特教授於1960年發表的〈行銷短視症〉一文。這篇在《哈佛商業評論》上發表的文章,據說是該期刊合法授權複印次數最高的一篇。在這篇經典中的經典裡,李維特從史學角度,歸納出多數曾飛黃騰達的企業,其沒落乃至滅亡之因,常是把自己鎖在一個歷史偶然的模式上;誤以為那熟悉的模式是歷史的必然,因此把企業的存在定義為該偶然模式的經營。這,就是「行銷短視症」。

也許有人會問:「短視症」不難理解,但這和「行銷」有什麼關係?如果那篇文章如此經典,為什麼台灣的商學院畢業生泰半都沒讀過?甚至到處聽課的企業經營者多數連聽都沒聽過?這兩個問題的答案,其實都與台灣百業從「2維」或「2.5維」,進化到「3維」時,面臨到的各種窘境之根源習習相關,且甚少被意識到。在本書結尾,我們將討論與這兩個問題相關的台灣困境。

點出了企業常見的「死法」,在於把自己鎖死在一個實為歷史偶然的模式之後,〈行銷短視症〉一文提出了「活法」的解藥。這解藥以我們現代的語彙來說,就是顧客導向這四個字。顧客導向?再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向,事關企業長期的生死,可能和一般的理解不在同一個層次上。平常聽到顧客導向一詞,大致上指的是讓顧客滿意,甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業,因此便用滿意度問卷以及各種KPI,來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向,卻是無法用任何問卷或KPI去界定的「眼界」問題,它直接關連到企業經營的本質。

企業經營的本質是什麼?很多人會說:營利。那麼,企業要如何營利?很多人會說:靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。〈行銷短視症〉一文則指出,企業必須試著認知自己的本質,並非在於製造產品或提供服務,而在於竭盡全力經營顧客。換句話說,企業必須瞭解,在模式更迭的必然中,當下所經營的產品或服務,其實都只是方便法門。而這方便法門,為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單:除了金融操作外,企業的每一分營收,都來自顧客。因此,企業的經營就是顧客的經營,產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下,顧客導向是策略層次的命題,是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義,需要整個企業組織共同實踐,絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。

簡言之,顧客導向的經營觀,將企業經營等同於顧客經營。

目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能,在這樣的意義下,既是既有企業經營上的機會,同時也是威脅。機會方面,接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」,運用得宜者顧名思義,便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面,企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式(無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關),面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者,便不易守住長久經營下來既有的一缸水。此外,談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營,某些行業在轉型過程中因為資源的有限性,也因為新舊經營模式間可能有的扞格,還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」,乃至「是否必須主動放掉缸中舊水,重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇,恰恰就是克雷頓.克里斯汀生以《創新的兩難》一本書所討論的「兩難」問題。遭逢破壞性的模式更迭時,企業竭盡全力經營既有顧客的初心,卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式,無視大局變化的必然,因此而隨著既有模式的衰落,走向難以回復的陡降坡。所以,客群經營的前提,在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考,對於面向變局的既有企業而言,有可能既不是顧客導向經營的必要條件,也不是顧客導向經營的充分條件。

釐清了「短視症」對於企業的致命性,界定了「顧客導向」的企業經營本質,經營者迎向數位新局,還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價2.4顆星的app、「今年開始建置物聯網系統,明年預期因此獲利兩億」、「建造一個符合工業4.0標準的新廠」、「結合大數據,進軍XXX」……迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱,徒求彷似數位發展的「形」,卻離數位經營的「神」甚遠。求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展,其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以無論是短期內為了管理形象、激勵股價,或者單純趕流行,企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而,數位經營的「神」,則在於具體掌握各種數位可能,藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。本書將透過各種「數位槓桿」的討論,梳理出這個意義下數位經營的「神」之所在。

接下來,本書分為上下兩篇。上篇首先將逐一探討各種「數位槓桿」的作用原理,下篇則以「數位推土機」,比喻掌握數位槓桿者所具備的優勢,說明其對於未掌握數位槓桿者的龐大威脅。在這些討論的基礎上,我們最後也將試著有系統地分析台灣企業數位轉型,所面臨的挑戰。

內容試讀

◆ 數位經營的原點:顧客體驗

數位新局裡的顧客體驗經營,一方面有賴於全盤掌握總體(市場、技術)與個體(顧客)變貌,一方面則必須跟隨不斷深化的理解而進行各種嘗試。在這樣的意義下,顧客體驗方能成為客群經營的支點。

顧客體驗的堅實提供基礎,在於對顧客乃至對競爭者的理解;而良好的顧客體驗,則可撐起不斷成長的客群。就品牌商而言,顧客體驗是差異化的重要基礎。面向兒童顧客(以及身為他們實際採購決策者的父母),歐樂B與迪士尼聯手,推出Disney Magic Timer行動應用app,透過讓小朋友自行選取的迪士尼卡通人物計時互動,讓小朋友的實際刷牙時間,延長到牙醫所建議的兩分鐘長。這樣的一款app,豐富了一個傳統上無趣、小孩無感的產品體驗,當然也讓歐樂B這品牌在小孩心中留下深刻而獨特的印象。

就通路商而言,為了提供線上線下整合的O2O購物體驗,近年來我們除了常看到線下經營成熟後拓展至線上經營的事例外,也見到越來越多線上經營有成而滲透至線下經營的嘗試。譬如亞馬遜,首先於西雅圖試水開設實體書店,店內陳設約6000種書,並策畫於更多城市開起實體零售業務。這樣的嘗試,主要便著眼於線下書店所蒐集到的顧客質性與量化行為數據,用以優化完整的、不分線上線下的、以顧客經驗為核心的整合體驗。

無論做為商品、服務或平台,數位經營都需要與時俱進地關切顧客體驗。再以團購為例,來看所謂與時俱進這件事。源自PC聯網時代的團購,消費者傳統上於線上團購平台購買團購券,再在線下進行消費。隨著傳統團購在消費者端與商家端的缺點一一被發現,中國團購平台「大眾點評」,便推出新一代的「閃惠」服務。這個服務讓消費者不必在消費前便結帳購券,而是依循大眾點評店家頁面上的「閃惠」記號,直接到店消費,結帳時告知使用「閃惠」消費,取得類似團購的折扣,而後在手機上透過支付寶或微信支付結帳。對於消費者而言,不必如團購時般事先付款,結帳程序也簡便。對於商家而言,掌握了折扣成數的彈性,方便調節供需。

在B2B的經營裡,顧客體驗也同樣重要,經營的方式則可更加多元。譬如在日本,大金空調的Airnet系統與佳能事務機的Neteye系統,各自在物聯網概念下,建置客戶端硬體設備上的感應設施,透過網際網路傳送資訊至雲端,藉由數據的蒐集與分析進行自動化故障診斷、提高維修效率、改善新產品設計、提供節約成本的建議給顧客。這些都是B2B場景中透過物聯網與數據,不斷優化顧客體驗的企圖。

◆ 數據驅動的價值創造槓桿

一旦搞得定企業「既有」的各種數據,以數據驅動經營的下一步,很自然地是直接或間接透過數位建置,蒐集過往無法得到的數據,以豐富可分析的數據,擴大數據分析的價值。當今最常見者,如企業發行各種行動應用,只要安裝特定app的用戶願意授權讓它蒐集傳輸相關數據,企業便可透過智慧型手機上的GPS、加速度感應器與陀螺儀等裝置,全天候蒐集用戶的地理與物理數據。以中國近年的「微信搖電視」應用為例,透過微信應用所連結的音頻辨識技術,用戶收看參與合作電視台的節目時,開啟微信「搖一搖」功能,一旦搖晃手機,後台即能從背景聲音中辨識出用戶目前所收視的頻道,導入相關頻道客製頁面,在手機上進行各種與節目相關之互動。2015年中國央視春晚,晚間10點30分開始進行「搖一搖送紅包」活動,微信總共被搖72億次,最高紀錄1分鐘8.1億次(晚間10點34分),微信也因此送出1.2億個紅包。就數據面的意義而言,「搖一搖」這樣的行為,挑戰了傳統小樣本、難以精確的收視率調查,並且蒐集到更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口之相關數據。有了這樣的數據蒐集利器,在龐大用戶基礎上,騰訊自然便將「搖一搖」擴大到零售、廣告等應用領域。

此外,還有各種擴大數據維度的可能性。如數位應用服務Premise,透過向特定地點的用戶發布特定調查需求,由用戶透過手機照相功能,將所欲調查的項目(如超市商品的標價、道路交通的狀況等)拍照後回傳以換取小額現金報償,實現了眾籌方式的數據蒐集。這些數據的買者,包括世界銀行、彭博新聞社等。

對於「數據還可以從哪來」這問題回答的想像力,決定了數據的豐富度與數據的價值。將他人不曾想像過可以有關連的數據湊合在一起,就可能是一個有意義的數位新創事業。以美國的Kabbage為例,它是一個面向中小型網商的商業預付款貸款服務。其特殊之處,在於綜合運用電商(如亞馬遜、eBay)、物流(如UPS)、社交(如Facebook)等數據,透過對於貸款戶經營歷史、銷售狀況、社群媒體活動情況的分析,做出核貸決定。UPS曾投資Kabbage,讓Kabbage得以取得並分析貸款戶的快遞相關行為數據。同一時期,Kabbage推出SocialKlimbing機制,鼓勵欲貸款的網商將其Kabbage帳戶與其Facebook、Twitter等帳戶連結,採擷銷售數據以外的社交數據,並據以綜合計算貸款戶的信用分數。藉此,平台幾分鐘內可以核定最高10萬美元的融資。

數據,可說是數位環境中現代化、合理化經營的關鍵燃料。它既是各項數位槓桿應用的起點(憑藉數據規畫顧客經營、優化顧客體驗),同時也是目的(蒐集更多更攸關的數據,藉以進一步經營顧客)。數位場景裡各項數據的累積、沉澱與資產化管理,因此成為組織邁向數位經營的核心能力。

既然它是核心能力,組織當然便應嚴肅地從策略層面,而非僅在技術層面去經營數據能力。例如迪士尼,近年來在直接面向遊樂園遊客方面,透過Disneyland app和MyMagic+手環等建置,提高遊園者的體驗,並大量蒐集過往難以取得的個別遊客行為數據。做為一個娛樂企業集團,迪士尼的數據方面努力遠遠不僅於此。2008年,迪士尼研究中心Disney Research成立,在洛杉磯、匹茲堡、蘇黎世等地透過自辦或與大學合作,進行一系列數位環境中「娛樂」主軸相關的電腦繪圖、影音處理、影像辨識、機器人、無線通訊、人機互動、材料科學、行為科學、機器學習與最適化等研究。透過如研究遊樂園遊客臉部辨識、動畫製作成影細節優化、自動化動畫處理、運動相關行為軌跡與數據圖像化、機器人輔助服務、虛實經驗整合等專案,短期間提高用戶滿意度,長期間累積數位能量。

把目光轉到運動服飾用品戰場。在這個目前由Nike、Adidas、Under Armour三足鼎立的競局中,各方無不積極嘗試各種數據驅動、提供更好的用戶體驗,並且也因此獲取大量數據的數位服務。

這其中,自十餘年前起即透過Nike+,試水各種連結可能性的Nike,發現Nike+的用戶比其他Nike顧客多花一倍預算購買該品牌產品。Nike+讓Nike可替使用其穿戴聯網裝置的用戶,計算每個人的「運動公里數」(Nike Fuel)。如一般忠誠會員計畫一樣,Nike+的運動公里數共以9種顏色之設計,將會員分成9級:從0~49公里的黃色,一直到超過15000公里的閃電級。用戶因此受到升級的激勵,而被強化了使用Nike+的動機。另一方面,透過這樣收集到的數據,Nike也開始嘗試驅動一對一行銷。如其「超越你」(Outdo You)專案,透過Nike+所回傳的數據,辨識出北美地區最活躍的10萬名會員,再根據他們的運動數據客製「一對一」型態的廣告,拉近與這些活躍會員的關係。大約同時推出的Nike+Running 服務也與音樂串流服務商Spotify合作,讓使用者輸入跑速目標與音樂類型偏好,即得到客製化的百首歌曲歌單,供隨跑隨聽。

於此同時,Adidas開發MiCoach 個人運動教練服務應用,並推出如Smart ball,X-cell,Speed Cell,Heart Rate Monitor等感應硬體。而2013年起在北美市場擠下adidas成為第二大運動用品品牌的Under Armour,對於數據經營更是全力以赴地開展。其旗下的UA Record app採用IBM的華生系統,記錄運動與其他生理活動,並進行個人化的線上隨身健身指導,再透過收購針對跑步、行走與騎乘的規畫與追蹤的應用app MapMyFitness、個人化運動管理教練與社交健身追蹤應用app EndoMondo,以及有超過五百萬種食物的資料庫、提供卡路里計算、餐飲規畫與營養管理諮詢的MyFitnessPal等,建構起活躍用戶數逾1.5億的「互聯健身」線上社區。這些圍繞著數據的做為,並不僅為了技術創發,而是為了數位轉型。反過來說,Under Armour現在數位轉型與新產品開發的驅動力,都來自龐大的會員數據。

◆ 舉重若輕的價值溝通槓桿

稍微有點年紀的台灣讀者,應該都記得若干年前「第四台」時期,購物頻道裡見到的「貴夫人」「第一夫人」系列果菜調理機產品。當時在螢幕前,這些品牌的創辦者一面說明產品獨到之處,一面示範一般果菜機可能做不到的各種堅硬、粗纖維蔬果調理。舌燦蓮花唱作俱佳之下,鏡頭前的演示,在當時幫這些產品取得了相當亮眼的銷售成效。

時至數位時代,出身自美國猶他州的食物調理機品牌Blendtec,則與時俱進地詮釋了如何不用巨額頻道費用支出,僅透過一系列YouTube影片,就能舉重若輕地突破前節所述各項溝通障礙,低成本地打開知名度、說服消費者、拓展銷售額。自2007年起迄今,Blendtec的創辦人 湯姆.狄克森持續在YouTube上以「打得碎嗎?」為主題,示範其食物調理機將半隻雞、高爾夫球、大理石、蘋果產品(如iPad與iPhone等)系列硬物一一絞碎。這些影片,創造了高達百萬乃至千萬次的點閱量,同時也讓Blendtec食品調理機的非凡刀力深植人心。相對於一般果菜機品牌以巨資在電視頻道上進行的蔬果調理示範,Blendtec這個「打得碎嗎?」系列短片獨到之處,在於它次次的內容都讓人「意想不到」。

2015年初,超級盃美式足球賽總決賽當晚,沒有購買電視廣告的VOLVO汽車,發動了一場幾近完美的「偷廣告」活動,「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。怎麼偷呢?VOLVO在賽事之前,讓大眾知道它將辦個「發推文送新車(VOLVO XC60)」的活動。在此活動中,參與者每逢球賽電視轉播中間其他品牌汽車廣告出現之際,在推特上以#VolvoContest為記號發文,簡述他(她)認為熟人間誰最合適贏得一台VOLVO XC60,就有機會參賽,讓那名被指名的熟人真的贏得一台VOLVO XC60新車。同樣由於其「意想不到」的創意,讓這活動成功地「偷」到大量的注意,以小搏大、舉重若輕地運用了數位溝通的槓桿。


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