TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵

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Chapter 1　無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事

患難見真情

1977年，美國百年自行車大廠Schwinn開始向巨大買車。第一年先用他們的副牌「World」試買了兩萬五千輛，銷得很成功；第二年納入Schwinn正牌的「Sprint」型號，成長為一年十萬輛的暢銷入門車。至於Schwinn的高級車種「Traveler」，則繼續向日本採購。

1979年秋天，Schwinn的人循例來亞洲拜訪供應商，決定下個年度的產銷計畫。這次他們先來臺灣，再去日本。在臺灣時一切順利，會後送他們搭機去日本；不料隔天晚上，執行副總裁艾爾．弗里茲突然打電話給我，說他們次日將搭機再回臺灣。我們丈二金剛摸不著頭腦。

第二天接到他們才知道，因為日圓大幅升值，日本那兩家公司外銷歐洲和美洲的自有品牌跑車業務幾乎歸零，而日本國內又完全沒有跑車市場；換言之，他們變速跑車的生產，只是單純為Schwinn而已，食之無味，棄之可惜，不但沒有經濟價值，更造成沉重的負擔。所以，兩家公司不約而同在剛開完不久的董事會中做出重大策略改變的決議：全面放棄外銷業務，專注經營日本國內市場。

突如其來的變動，對Schwinn來說有如晴天霹靂，所以他們立刻趕回臺灣，看巨大能否在最短時間內，承接「Traveler」所有的訂單。

我們立刻成立緊急專案，與Schwinn技術副總法蘭克．布里蘭多的產品團隊同步密切配合，在五個月後就順利生產供貨了。

因為這個突如其來的變化，Schwinn每年向巨大購買超過三十萬輛車子，而巨大也幸運地成長為年產四十萬輛自行車的大廠。

1980年秋天，我們和Schwinn的業務一切順利，公司也終於有了合理的獲利。我懷著愉快的心情去義大利參加米蘭國際自行車展。車展結束的前一天，忽然接到Schwinn高層的緊急電話，要我在米蘭多留幾天，他們一組高層人士已經出發，要到米蘭和我會合。我問能否先讓我知道是什麼事，他們說一切要等到見面才能談。

原來那段時期，正是美國罷工風潮最盛的時候。Schwinn是百年家族企業，一向待員工如家人，從來沒想過有一天會有罷工的風險。但那時勢力最大的汽車工人工會，仗著幾次汽車廠罷工成功的大好形勢，開始鼓動各行各業的工會與他們串聯，並由他們指導進行罷工。不幸的是，美國指標性的名牌老廠Schwinn被鎖定為下一個目標。

到米蘭跟我碰面的小組組長傑伊．湯利是他們公司負責公司治理、法務及特殊專案的副總裁，根據他的判斷，全面罷工很有可能近期就會開始，而且一旦開始，可能會持續至少一年以上或更久，後果無法預料。一旦發生，Schwinn手上的庫存只夠支撐四個月；四個月後，一千八百家品牌專賣店將面臨斷炊停業、甚至倒閉的命運。

所以他們包括產品、技術、業務、採購的整組人，專程飛到米蘭找我，就是要討論巨大是否願意且能夠幫忙——所謂幫忙，指的是巨大能不能在短期內，就承接原來芝加哥生產的所有車種，包括我們從未涉足的室內健身車。

我聽了頭皮發麻。先不說大量新車種同時開發轉移的工作量和品質技術難度，現實上，巨大工廠的產能最多也只有五十萬輛而已，新產能要如何快速地生出來？

我告訴傑伊，我們一定會全力以赴，但請給我兩天時間，再給他們答覆。

當晚，我緊急打電話給標哥商量大計。我們都認為，巨大有今天，Schwinn是恩人，如今他們有難，道義上我們應該盡全力協助。

策略既定，我們便兵分兩路。我必須立刻開始和Schwinn的小組成員進行車種、物料清單、技術圖面、品質規範、數量和成本等的全面盤點，設立專案，為承接移轉做基礎準備工作，爭取時效。

在地球的另一邊，標哥緊急召開董事會，取得大家的共識和支持後，立刻進行幾項專案：一是取得銀行資金的支持，二是物色立即可用且夠大的廠房（因為沒時間蓋），三是連繫主要設備廠商，確認供應能力和交期。

四十八小時後，我再次和小組碰面。我告訴傑伊，Schwinn有恩於巨大，我們會全力以赴協助他們，而且已經買下新廠房、訂購了主要設備，立刻要開始建造百萬產能的新廠。

小組成員幾乎難以置信，含淚向我致謝。傑伊還很誠實地提醒我，他們並不能承諾，罷工結束後這些車種不會移轉回美國生產，但他們萬分感激我們願意伸出援手，未來也一定會盡量考慮我們的立場。

我總結道：「患難之交才是真朋友！」大家捲起袖子，開始幹活吧！

一年內，我們日夜趕工，依計畫好的先後次序，成功承接了所有車種，包括室內健身車。

Schwinn的芝加哥工廠在罷工兩年後被廢棄，他們後來在密西西比州建了一座三十萬輛產能的新廠，並繼續維持約75%的量向巨大採購。雙方成為合作無間的策略夥伴，而巨大的產量也突破一百萬輛，成為臺灣第一、亞洲第二的自行車公司。

 

被長期策略夥伴踢下水的覺悟

OEM業務順利成長，原以為公司就可以如此順利地長期發展下去。

沒料到好景不常，占我們75%業務量的Schwinn因為家族事業世代交替的關係，改朝換代。一開始仍蕭規曹隨，維持即定的策略方向，並與巨大維持密切的夥伴關係，公司也很正常地成長發展。

但若干年後，原有的優秀「自行車人」老幹部紛紛被安排提早退休，而新加入的經營陣容大多是來自外界、具備財務併購背景的人，他們自己不愛騎車，對產品沒有興趣、對自行車行業不熟悉，與巨大也完全沒有過去的革命感情，不重視長期培養好夥伴關係的重要性和價值。在他們的觀念裡，供應鏈只是下訂單、做生意而已，隨時可以取代或更換。

所以幾年後，在不出資就能擁有一半股權的優惠誘人條件下，Schwinn答應與香港一家自行車公司合資去中國大陸設廠。顯而易見，未來這個合資廠可以順利生產時，勢必逐步取代他們給巨大的訂單。

如此重要的決定，以巨大和Schwinn之間多年的密切關係，我們卻在他們對外公布前的最後一刻（二十四小時前）才被告知。真是情何以堪，令人心寒不已。

我忍不住向他們抱怨，怎麼可以這樣子對待一個曾多次不計一切拯救Schwinn於危難、忠心耿耿的策略夥伴？

他們的答覆只有簡單的一句話：「公事公辦，在商言商！」

對才剛長大的巨大，這是驚天動地、生死存亡的緊要關頭，讓我們徹底覺悟只為人代工的最終宿命。痛定思痛之後，我們決定採取「自有品牌和OEM客戶並重」的長期戰略，並在1986年勇敢地從歐洲開始推出自有品牌「GIANT」。

雖然我們在臺灣有推出捷安特品牌的五年經驗，但相較於歷史已經超過兩百二十年的自行車發源地歐洲而言，當年的臺灣市場只不過是小學程度而已。

而且我們所稱的歐洲，實際上是由許多語言文化國情都不同的國家組成，且各國都擁有歷史悠久的自行車名牌和通路，以及高品質且設計精良、適合當地使用環境和需要的全產品線。就憑才十五歲、以代工起家的巨大，要在全世界範圍挑戰自有品牌，真是不自量力、難似登天！

我們就像忽然被人推入水中，為求生存才不得不開始掙扎學游泳。

 

Chapter 4　TAET雙三角法則：充分賦權＋主動當責

在第二章，我談了許多上下之間的問題，老闆的痛苦、員工的無奈。

而在第三章，巨大捷安特在數十年的全球在地化過程中，似乎相當程度地克服了這些問題。也許你會好奇，我們是怎麼做到的？

說實在話，在一般經營管理上，我們與其他公司的做法並沒有很大的不同；我們採用的一些管理實務工具，也大多是大家耳熟能詳的。如果說我們和別人真有什麼差別，可能是我們在領導統御這個課題上，有些不同的領會和做法吧！

接下來，就讓我們來探討有關領導統御的一些似是而非的觀念。此外，我還要跟大家介紹至為重要的「黃金正三角形」，以及我為了兼顧充分賦權與主動當責，在全球在地化實務工作中體會發明的祕密武器——TAET雙三角形。

適用於經營管理或人生的黃金正三角形

所謂經營就是「做對的事」，所謂管理就是「用對的方法」，所以「經營管理」就是選擇「對」的人，用「對」的方法，把「對」的事情做好，並且持續改善，精益求精。

從層次上來說，經營是「戰略」，管理是「戰術」，執行是「戰鬥」。用圖4-1的「黃金正三角形」來表示，應可一目了然。

在經營管理上，必須先有正確的經營戰略，由戰略來領導戰術管理，再按照戰術去執行作戰。以這樣的正三角形，才能根基穩固，由上而下依序連結，有條不紊，按部就班，完成共同的使命目標。

人生也一樣，必須先有正確的信念和願景，再導引出各種想法和計畫，然後據此展開具體的行動。以這樣的正三角形，人才不會徬徨、迷失方向，而能找出正確的道路，並在此道路上不屈不撓、永不放棄地前進，達到人生目標，成就生命的意義。

賦權與當責的拿捏

因為有戰略、戰術、戰鬥三個層次，所以賦權與當責是絕對必要的。

常常聽到老闆對下屬說：「我完全授權給你，你要負全部的責任。」但是在戰略層次，下屬能完全當責嗎？老闆就沒有責任嗎？會不會變成放任呢？

另外，說是完全授權了，但在戰術的選擇和戰鬥進行中，若看到下屬的偏差或不足，哪個老闆能不插手？這個責任又該誰來負呢？

打高爾夫球，握杆是最基本、也是最重要的。握得太緊，會僵硬得無法揮出速度和力量；握得太鬆，又無法控制正確的擊球面和方向，球杆甚至會脫手飛出。經營管理也一樣。管得太緊，組織的速度和力量出不來；管得太鬆，又怕放任組織發生重大錯誤。授權和負責的適當點到底要如何拿捏，實在是個很傷腦筋的問題……

TAET雙三角法則

大家都知道團隊分工合作的重要性，卻往往忽略，「團隊角色扮演」（Team play）才是良好團隊合作的成敗關鍵。

被應該如何授權（Authorization）與負責（Responsibility），以及如何促進團隊分工合作困擾多年之後，我終於領悟到，不是要授權和負責，而是應該賦權（Empowerment）和當責（Accountability）才對。於是我創造了一個「雙三角形」，來界定成員在團隊中扮演的角色。在巨大內部，大家稱這個圖形為「Tony’s Team Play Chart」（Tony是我的英文名字）；而在這裡，我想把它正名為「團隊當責賦權雙三角形」（Team Accountability Empowerment Triangles／TAET）。

如前所述，經營管理是由戰略、戰術、戰鬥三個層面組成的（如圖4-2）。在圖的左上方寫上總部執行長，右下方寫上各國戰略事業單位的總經理，現在就來看看雙方如何扮演各自的角色、分工合作吧！

事業單位的總經理要能自主當責地經營該國的任務，必須有正確的戰略、可行有效的戰術，然後勇敢努力地執行作戰計畫，達成任務目標。但他需要確認他的戰略和目標是否正確、是否符合總部的要求，而可被充分賦權。此外，他的戰術可能也需要總部及其他單位的配合協力，甚至在實際作戰時可能需要特別的支援，如此他才能擔當起總經理的責任。

而從執行長的角度來看，在充分賦權之前，他必須確認該事業單位的戰略是否正確且與全球戰略一致，具體目標是否符合他對該事業單位的期待或要求。此外，他也想了解總經理提出的戰術和具體作戰計畫是否有效可行，以及確保和其他相關單位的戰術目標充分連結。而對於總經理提出的任何希望執行長支援的事，他也非常樂意提供。

顯然，這個事業單位包含戰略、戰術、戰鬥的整個經營計畫，必須由總經理和執行長兩人共同協力才能完成。但要怎麼做呢？意見分歧時要聽誰的？成敗責任要怎麼分擔？

讓我們把圖4-2從右上角到左下角畫一條斜線，就變成兩個三角形了。

右邊那個正的三角形，是事業單位總經理最後要完成的戰略、戰術、戰鬥計畫；左邊的倒三角形，是執行長要扮演的角色，來協助總經理完成他的正三角形。

在討論戰略時，因為總經理只能就該事業單位所在國的市場及競爭實況提出策略想法，只有執行長才擁有總部所有的情報，了解整體策略和公司的企圖心。

所以，最後戰略的決定，事業單位總經理占25%的分量，執行長占75%。

在共同討論戰術時，總經理和執行長各占50%。

至於戰鬥執行面，則是以事業單位為主，所以總經理占75%，執行長只占25%。

把這些百分比帶進去，就變成了完整的「TAET雙三角形」（如圖4-3）。

根據這樣的角色分工，兩人都必須具備專業能力，並且做足功課，互相信賴且能被對方信任，相輔相成，結合兩人的智慧和經驗，共同為該事業單位選定對的戰略，策畫對的戰術和作戰及支援計畫，並訂定共同的可行目標。

根據雙方共同完成的「TAET」，總經理可以被充分賦權，自主當責地經營管理。執行下來萬一不幸失敗了，戰略上的錯誤，由執行長負責任；戰術上的錯誤，兩人共同負責；若戰略和戰術都對，但執行失敗了，則總經理要負責任。倘若經營環境突然發生重大變化，非修正原訂計畫不可時，則因為雙方對共同完成的TAET有充分了解，就可以很快討論出因應之道。

透過TAET這兩個三角形，賦權和當責都可明確地進行，通過團隊角色扮演做到有效的分工合作，並建立彼此的信心和團隊合作的精神。在幫助事業單位順利成長、完成任務的同時，更重要的是，公司也訓練出了優秀的經營管理人才和團隊。

TAET活用範例1：開創全新市場，做Only One

1986年，我們在荷蘭成立了捷安特歐洲公司（Giant Europe／GE），一開始努力嘗試，希望推出高級公路跑車。但是，一個名不見經傳的公司想要和歐洲那些擁有百年歷史及賽事冠軍的名牌公司相爭，簡直是以卵擊石。

不得已，只好改進攻傳統的實用車市場。然而，歐州各國的需求都不相同，開發製造非常不利，難以產生規模經濟。而且，各國早已經有根深柢固的當地名牌和通路，市場上根本不需要另外一個牌子。因此前三年，捷安特歐洲公司高不成低不就，經營得十分辛苦。

1990年，我和歐洲公司的李奧及楊恩在徹底走訪市場後，坐下來面對現實，檢討歐洲公司的未來。

我建議，既然打不過，不如就放棄歐洲原有的主流市場，開創全新的市場，做Only One。

當時美國已經開始局部流行山地車，雖然還不成氣候，但我們已經掌握了開發及山地車必要的電焊製造技術，並深信未來這會是很重大的趨勢。然而，當時歐洲完全以傳統的銅焊工藝生產歐洲式的正統自行車，對於美國人拿來玩的山地車，歐洲的名牌認為是離經叛道的小眾，嗤之以鼻，完全不重視。

當我建議引進美國的山地車到歐洲販賣時，我們的總經理李奧哈哈大笑，認為絕不可行。

我問他為什麼，他說我們的主力市場在荷蘭，而荷蘭之所以叫作「Netherlands」，是因為這個字是「低於海平面的土地」的意思。全荷蘭都是平的，唯一的一座所謂的「山」，也只有八十七公尺高，誰會需要山地車？

經過多番討論，最後在我的堅持下，仍決定以山地車為主軸，建立「Only One美式品牌」這個基本戰略。而戰術上，我們要開發「有歐洲特色的山地車」，以美國山地車堅固而粗獷的車架造型，搭配粗壯的輪胎和前叉避震功能，但改良騎乘的車架幾何，並設計各種日常使用的置物架、車燈、車鎖、停車架等附加選擇。

換言之，我們要開發一輛全功能、全地形、全路面的全新自行車，輕量、加速性快又好騎，讓年輕學生及大眾平日可以作為通學或短程代步用，假日又可以在沙子或石頭路面、甚至在樹林的林道上盡情休閒玩樂。

至於作戰計畫，我們選擇荷蘭和德國為主戰場。在荷蘭以我們原有的自行車通路為主，在德國則與擁有五百家結盟自行車店的ZEG合作，以求速效。

當時我對李奧和楊恩說，戰略方向的成敗我負全責，請相信我的決斷；楊恩和臺灣的開發部門成立專案，迅速開發有歐洲特色的山地車；李奧則在通路及行銷方面提前部署。大家分工合作，盡力而為。

半年後，新產品推出大熱賣，轟動了整個市場，造成流行新趨勢，供不應求。

由於歐洲廠家措手不及，直到兩年後才陸續跟上，這提供了捷安特建立品牌，以及在歐洲各國快速崛起的良機。

這波由我們帶動的新熱潮足足延續了八年之久，也給了捷安特黃金八年和豐厚的利潤，奠定良好的基礎。

在那時候，我們還沒有所謂TAET的觀念，只是很自然地這樣進行了。

現在回顧，當時的分工可以歸納成圖4-4。