在安海瑟薇和勞勃狄尼洛合演的電影「高年級實習生」中,

四面征戰的創意女王,和公司裡人緣極佳的大叔,

為什麼能夠成為事業創新最強組合?

不是年齡或性別。在此之前,你得先了解「創造力」與「創新」的不同,對症下藥。


◎創造力與創新的差別

許多人都把「創新」與「創造力」當成同義詞使用,認為有創造力的人就是帶來創新的人。

事實上,以歐美為中心的管理學,近年來愈來愈明確區分兩者的研究。就研究結果來看,愈有創造力的人,愈難帶來創新!

為什麼會有這樣的結論呢?企業又該如何克服這樣的課題呢?

◎創造力的基本條件是「新的組合」

首先介紹創造力。所謂的創造力就是「創造新點子的能力」,但是新點子與新知識又是如何創造出來的呢?就是「既有知識」與「別的既有知識」的「重新組合」。

人類不可能無中生有,只能將原有的知識重新組合,所以企業或個人如果想要創造新的知識,必須盡可能地廣泛探索自己不熟悉的知識,將其與自己原有的知識組合在一起,這就稱為「知識的探索」。

◎想要「重新組合知識」,點頭之交反而更具創造力

人脈/朋友之間的關係是「人與人的連結」,程度有強有弱。舉例來說,摯友之間屬於「強連結」,點頭之交則是「弱連結」。社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」,這件事情已經成為管理學者之間的共識,其根據的理由有二。

第一,弱連結形成的人際網路,較少有白費力氣的狀況,效率較高。

第二,弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友(建立強連結)需要時間,但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係,就沒有那麼難。

就結果而言,弱連結能夠延伸得較遠,而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人,在弱連結網路中就能與這些人建立關係。

如果想要「重新組合知識」,進行知識探索時,最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此,擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力!

◎「輕浮男」較能產生創造力

實際上,至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果,多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。

傳統企業研發部門或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人,往往有輕浮不穩重,或那傢伙是名片蒐集家的印象

但是研究結果顯示,長遠來看,愈是這種勤於交流的人,愈會嘗試多種「新知識的組合」,更有可能增加創造力。

接下來是更重要的部分,提升創造力之後,就能直接帶來創新嗎?

◎要「創新」,則需要「高連結」人脈

想要點子化為現實,必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大,也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。

因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈,這些人就能成為後盾,創意也更有可能化為現實。2012年美國華盛頓大學馬克斯.貝爾以這個想法為基礎,從據點在美國的大型農產品加工企業,蒐集531名員工以及111名上司的資料進行統計分析。結果不出所料。

只有在員工 (1) 擁有實現創意的強烈動力,以及 (2) 在公司內擁有許多強連結的人際關係時,「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。

◎企業要先嚴格釐清:是缺乏創造力,還是缺乏實現創意的橋梁?

第一項啟示最為基本,那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念,並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。解決這兩個問題的策略完全相反。

第二,如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」,就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上,近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中,就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。盡量走出公司,或是跨越公司內的部門藩籬,盡可能建立更多的弱連結,對提高組織創造力來說不可或缺。

第三點,擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時,需要的是完全不同的協助。當然,如果擁有弱連結的人本身也具備強連結,能夠在公司內部周旋更好,但人類不是超人,要做到這點沒有那麼簡單。

如果想要解決這個問題,在人與人的「配對」,或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內,將「擁有弱連結的開發者」,與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。

假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力,提出有潛力的點子,接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬,將這個點子付諸實行。

當然,條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。

現在企業追求的或許就是輕浮男,以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧!

►►►知識的探索

世界最頂尖的創新研究最重視的理論,就是Exploration(知識的探索)以及Exploitation(知識的深化)。自從1991年,美國史丹佛大學的管理學者詹姆士.馬其在《組織科學》發表這個概念以來,已經累積了許多的研究。

創新的第一步是「盡可能廣泛地探索自己不熟悉的知識,並將其與自己原有的知識重新組合」,這就是「知識的探索」。另一方面,如果重新組合的知識看似可能成為有收益性的事業,當然需要深入挖掘,稱之為「知識的深化」。

但是,組織難免會有偏重知識深化,忽略知識探索的傾向,雖然能夠提高短期效率,卻會造成中長期的創意枯竭,前面也提過這種現象稱為能力陷阱。

該採取什麼樣的策略,才能促進知識的探索、活化創新、提高組織的學習能力?

馬其透過模擬分析「成員學習組織的想法」和「組織學習成員的想法」這種雙向的學習,會對組織帶來什麼樣的改變。他歸納出四點。

我每次閱讀馬其這篇1991年的論文,都會感到驚嘆。無論是多元化的效果、組織的新陳代謝、在環境不確定時探索知識的重要性等,對現代商場或經營學來說極為重要的啟示,馬其都已經透過簡單的電腦模擬,在這篇四分之一世紀前的論文中呈現出來了。

◆成員學習組織想法的速度愈慢,最後整個組織的學習量愈多。

在馬其發表論文之前,就已經一直有人指出這點。事實上,成員從組織中學習的速度並非愈快愈好,因為如果成員在組織中學得很快,就會被組織的想法「感染」,無法引發知識的探索,最後組織的學習量終將減少。我們往往會毫無理由地認為「學習速度愈快愈好」,但組織中如果有學習速度較慢的學習遲緩者,更能幫助整個組織的知識探索。

◆組織中,學習組織想法速度快的成員,與速度慢的成員夾雜,最後能讓整個組織的學習量會增加。

這個發現呈現出來的,正是第13章將會提到的勞動力多元化效果。組織中的成員如果有多元化的思考與能力,全員就不至於以同樣的速度習慣組織的想法,而會開始探索知識。


--本文未完,摘錄自杜拉克過時了,然後呢?──貼近時代脈動的管理學

作者入山章榮在美國研究管理學10年,返回日本在早稻田商學院任教。

他深覺 MBA 教科書長年沒有進步,故以全世界最先進的管理知識,結合各國最新企業案例,挑選出創新、全球化、組織學習、多元化、競爭策略、領導力、家族經營等11個主題,從中分析當今管理學界的新趨勢。

本書並獲得《哈佛商業評論》日文版的讀者票選「最佳經營管理書」第一名。


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