帶人，先讀這本書：業績倍增、人際互動良好的引導式管理

序章　
利用引導式管理，最大化組織績效

▌為什麼優秀的基層員工無法成為優秀的管理者？

優秀的基層員工被提拔成為管理者並不稀奇。

在棒球等職業運動的圈子，優秀的選手可能當上球隊的管理者，在商業的世界，這種情況更是稀鬆平常。表現卓越的員工常常被委以重任，負責培養出更多像他們一樣的下屬，帶領團隊創造佳績。

然而，這往往成了「悲劇的開始」。

當上管理者後，一旦發現團隊成員無法執行自己下達的指令，工作拿不出成果，便開始糾結：「為什麼他們不照我說的做……」「為什麼拿不出成果……」

團隊成員也會不滿：「你憑什麼！」使得雙方的關係產生摩擦，不斷惡化。要不了多久，管理者就會被團隊成員討厭，團隊成員的表現也無法提升，最終整個團隊的狀態跌到谷底。

造成這種狀況的原因很單純，就是基層員工當上管理者後，仍舊用自己的做事方法指導下屬。

管理者本來應該「配合下屬的期望、特質與能力來培育人才」，結果卻從教導下屬過去自己做出成績的那一套方法出發。

換句話說，這些管理新手指導下屬的前提是「量產自己」。

因為他們教的都是一些自己長久以來處理的工作，因而產生一種能夠輕鬆打造出分身的錯覺。

為什麼會這樣呢？

因為優秀的基層員工在當上管理者之前，「被管理」的經驗很少。嚴格來說，雖然他們過去一直在上司的管理下做事，本人卻毫無自覺。

有辦法從基層員工晉升為管理者的人，大多在基層的時候就相當主動、上進，熱衷學習且努力不懈，具備從失敗中學習的膽識，也做出了精彩的成果。正因如此，他們真正被管理的經驗也很少。

當然，我並不否定優秀基層員工在當上管理者後，傳授自己成功的思維、技巧、方法、理論。事實上，這些經驗與理論在指導下屬的最終階段非常重要。

但我希望讀者明白，事情總有先後順序。

我會在下一章詳細說明這件事，在此先簡單提一下。指導下屬時，必須滿足一項大前提，那就是：團隊成員處在「希望你指導他」的狀態。

倘若跳過這個環節，一味地要求團隊成員聽命行事，他們是不會成長的。

 

▌「要像我一樣」的想法只會折磨團隊成員

管理者與團隊成員處不好還有其他原因。

首先是：管理者拿自己當標準來看待下屬。

那些原本是優秀基層員工，後來當上管理者或小主管的人，通常本來就是對自己有信心的人，也實際透過行動，創造出優異的成績。

這些經驗自然使他們更加自信。

這份自信本身並沒有錯，可是成為管理者之後，抱著「自己很厲害」的心態與團隊成員互動，那就危險了。

如果管理者認為自己很厲害，看到團隊成員做出成果時，心裡可能會想：「他都是照我說的做才成功，所以是我的功勞。」

也就是將團隊成員的成果當成自己的功勞。

這是團隊成員最不想遭遇的對待。這會讓團隊成員覺得「自己好不容易做到的成果，被上司整碗端走了」。

再不然，就是團隊成員無法建立自信，覺得「自己是靠上司才有這樣的成果，一個人的話，根本做不到」。

接著，試想一下團隊成員沒有做出成果的情況。

覺得自己很厲害的管理者，看到團隊成員在自己的指導下，竟然拿不出成果時，會想：「為什麼你沒辦法『像我一樣』？」

於是指責對方，害團隊成員失去自信，甚至對管理者產生厭惡感或排斥感。

請先了解一項事實：就算管理者與團隊成員做著同樣的工作，但彼此本來就是不同的人。

即便管理者好好指導，但團隊成員有自己的理解方式。每個人的理解不盡相同，而後續如何行動、怎麼做事，也因人而異。

就算上級的期望是「培養出像你一樣的下屬」，然而，管理者與團隊成員本來就是不同的人，擁有不同的人生經驗，不同的學習歷程與知識、想法與身體。

根本不可能無視這些差異，要求對方變得和自己一樣。

 

▌懂得放權，才能得到團隊成員的信任

管理者與團隊成員處不好的第二個原因是：不懂得放權。

除非是大企業的主管，否則多數中堅企業、中小企業的管理者，多半也需要處理第一線的工作。

即便身處領導職，管理者也需要做好自己平常的業務，同時培育團隊成員，並敦促他們拿出成果。

但前面也說了，團隊成員未必能做到和管理者旗鼓相當的成果。多數情況下，他們的表現都不如管理者。

這又使得管理者不敢放權。

管理者往往覺得：「與其交給別人，我自己來還比較快，成果也比較好……」「好希望我有五個分身……」

這種想法乍看之下沒問題，畢竟能力與歷練不同，管理者親自處理，自然會有更好的成果。假如真的有五個分身，或許還能創造出五倍的成果。

可是，這樣就不是團隊工作了。

管理者除了做好自己平常的業務，也需要善盡管理職責，因此必須懂得委任工作給團隊成員。

委任工作給團隊成員後，後續的追蹤、關切也很重要。

管理者必須為團隊的工作成果負責，而不是完全放手，認為就算最後沒有做出成果也無所謂。

只不過，管理者介入，也可能導致團隊成員覺得：「上司不敢把工作全權交給我處理……」「主管不相信我……」「我好無能……」忽略自己得到幫助的事實，只覺得挫敗，造成自我肯定感與自我評價低落。

會有這種狀況，是因為管理者的關切方式，讓團隊成員覺得你在告訴他：「我很厲害，你很無能。」

為避免這樣的誤解，委任工作給團隊成員後，管理者如何追蹤、關切，就很重要了。

我也有同樣的經驗，所以很清楚這種感受。

我曾經指示一名團隊成員處理某項工作。幾天過去了，什麼進展都沒看到。我覺得他動作太慢，於是摸摸鼻子，自己把工作完成並提交上去。

提交上去後，我才向那名團隊成員說明這件事。結果他說：「你為什麼要擅自處理已經交付給我的工作？我正在做啊……我花的這些時間到底算什麼？」

如果是你，遇到這樣的情況，會怎麼回應？

無法體會團隊成員心情的管理者，可能會這麼說：

「還不是因為你動作太慢，我才幫你處理。你應該感謝我才對吧？」

管理者只是希望能夠盡早完成工作，所以不禁以「盡早做出成果」為優先，而非透過委任工作，促使團隊成員成長。

但這樣一來，團隊成員非但不會成長，還會對管理者失去信任。

 

▌捨棄只存在於管理者腦中的「應該論」

有些人還在當基層員工的時候，都明白這些道理，懂得委任工作，也尊重其他團隊成員的自主性。

但耐人尋味的是，這些人一當上管理者，就變得老愛注意同事或下屬的缺點。

過去同為基層員工的時候，都會彼此尊重，相互砥礪，然而，換了個位子，整個人也換了顆腦袋。

老是注意別人的缺點，人難免會變得情緒化且心煩意亂。

就算管理者用笑容或溫柔的語氣來掩飾內心想法，團隊成員還是感覺得到你全身上下散發出一股煩躁感。

即使面帶笑容，只要你心裡想著：「你為什麼做事這麼慢……」「你怎麼連這都不懂……」「到底要我說幾次……」溝通的過程中，對方也一定感覺得出來你其實滿腹牢騷。

結果不外乎管理者被團隊成員討厭、害對方失去自信、招致強烈反彈與不滿，最慘的是，團隊成員申請調職或離職。

到最後，管理者在公司的評價低落，也無法達成組織的目標。

萬惡的根源，都是那只存在於管理者腦中的「應該論」。

都是那些「應該培養出像自己一樣的下屬」、「下屬應該做出和自己一樣的成果」、「下屬應該照自己的指示行動」等等「應該怎樣怎樣」的論點，造成了這種結果。

而且這種「應該論」，只存在於管理者自己的腦袋裡，都是管理者基於自己認為正確的成見而形成的。

請試著拉開距離，俯瞰全局。

假設不是你自己的團隊，而是其他團隊發生了以下情況：管理者與團隊成員關係鬧得很僵，管理者總是一副不耐煩的樣子，覺得下屬很無能；團隊成員也明擺著討厭管理者。

站在旁觀者的立場，你的態度也會變得溫柔：「還真是辛苦。不過，人都是要經歷這樣的過程才會成長。你要不要多聽聽下屬的意見呢？」

當事不關己時，我們都可以很溫柔。那為什麼當事情發生在自己身上時，我們會如此煩躁？

問題就出在管理者自己認為正確的成見，並且視團隊成員為自己的所有物，將這些成見強加在他們身上。

我要開門見山地說：這種「應該論」很危險。

團隊成員無法做出成果或態度不佳，都是管理不善的結果。因為團隊成員根本無意向管理者學習什麼。

管理者要將團隊成員表現不佳的狀況，當成自己的責任。即使你當基層員工時很優秀，現在的狀況也說明了你並沒有在管理者的位子上有同樣優秀的表現。

請讀者建立一項認知：團隊發生的所有現象，都是管理者內心想法的投射。

 

▌從今天起，告別「管理無照駕駛」

為什麼這麼多人老愛按照自己那套做事方式來管理團隊成員？

原因在於，公司鮮少為管理者準備系統性學習管理的機會。

我每次舉辦研習時，都會問學員一個問題：

「有沒有人有系統地學習過管理？」

台下上百位學員中，舉手的人往往連五位都不到。可見，絕大多數人都不曾有系統地學習過管理的方法。

我認為，這樣管理下屬，就跟「無照駕駛」沒兩樣。過去的我就是這樣。

在日本，報名駕訓班之後，要先上學科，然後實際演練，通過駕訓班的考試，拿到臨時駕照後，才會進入道路駕駛的環節。每次上課，教練會坐在副駕駛座指導學員，遇到危險情況或學員操作不當的時候，會踩下煞車，避免觸法或發生事故。

從駕訓班畢業之後，還要接受政府機關的考試，分數及格才會核發正式駕照。沒通過考試就不能開車上路，否則就是無照駕駛，會被警察取締。

可是，在管理的世界又是如何呢？

公司或許會在內部培訓或外部研習的場合教導管理的知識，但大部分的公司只會跟新上任的管理者說：「你就帶領這些下屬，完成目標。加油！」

管理者幾乎沒有機會學習心理學，以及培育人才的方法、整合團隊的方法、管理業務的技巧，只能憑藉自己的駕駛方式經營團隊。

既然絕大多數的管理者都是「無照駕駛」，那麼，會發生車禍，其實也不意外。

 

▌先從思考「管理的定義」開始

本書的目標，是盡可能減少這種無照駕駛的管理者。

取得駕照之後，管理的過程也會變得樂趣十足。

讓我們從最基礎的問題開始思考：

「管理」到底是怎麼一回事？

管理的定義有很多種，一般管理學上的定義是「控制、監督人」。

從被管理方的角度來看，這相當於「一直處於被控制、監督的狀態」，顯然不是什麼開心的事情。

既然管理成了讓人不開心的行為，管理者必然會被討厭。

然而，本書中採用了不一樣的觀點。

根據美國管理協會的定義，管理是「透過他人完成工作的技術」。管理不是控制團隊成員的工作，而是透過團隊成員創造工作成果的方法。

一般認為，管理是一種「職責」，然而，我想告訴各位讀者的管理是一種「技術」，是有辦法學會的東西。因此，請將本書的定位想像成「管理駕訓班」。

至於下一章開始要介紹的「引導式管理」，請想像成駕訓班發放的教材。

實踐引導式管理，團隊成員將學會思考：「如果自己是管理者，會怎麼思考，怎麼行動？」要達成這個目標，得先讓團隊成員產生「想要這麼做」的意願。

 

▌以「選擇理論」為基礎的全新管理方法

前面屢屢提到「引導式管理」這個詞，對很多人來說，也許相當陌生。

引導式管理是一套以「選擇理論」為基礎設計的管理技術。選擇理論的特色在於，它主張「人的所有行為，都是自己的選擇」。

也就是說，只有我們自己可以選擇要做什麼，沒有人能直接強迫我們做出選擇。

傳統心理學認為，人的行為是「對外在刺激的反應」。這是「外在控制心理學」或「老闆式管理」的基礎。

因此，看到下屬表現不如預期，管理者會批評、指責、懲罰，試圖利用強烈的外在刺激來控制下屬，解決問題。

然而，這麼做的結果卻是破壞人際關係。

選擇理論則認為，「人的行為並非對外在刺激的反應」。

因此，學會引導式管理的管理者，發現下屬表現低迷時，會先傾聽對方的想法，並且接納、鼓勵，然後再協商，設法解決問題。

這麼一來，不僅不會破壞人際關係，雙方的關係還會變好。

引導式管理是一套以選擇理論為基礎設計的管理技術，因此，管理者若想要激發團隊成員的最佳表現，必須先想清楚一件事：

那就是：「是什麼促使人採取行動？」也就是了解人最根本的行為動機。

這個問題的答案是：人天生具有刻在基因中的五大基本欲望。人會為了滿足這些欲望、實現「優質世界」（即願望）而採取行動。

這五大基本欲望，定義如下：

① 生存的欲望：生理方面的欲望，例如：想待在安全安穩的環境、想好好睡覺、想好好吃東西、想長壽、想保持健康。

② 愛與歸屬的欲望：人際關係方面的欲望，例如：重視家人或朋友、希望在公司或團體中獲得歸屬感、想和他人在一起。

③ 權力的欲望：希望自我價值受到肯定的欲望，例如：想得到他人的認同、想獲勝、想有所貢獻、想成就某些事情。

④自由的欲望：想做什麼就做什麼的欲望，例如：希望不受任何束縛、保持自由自在、可以按照自己的堅持決定事情。

⑤ 樂趣的欲望：與求知欲、好奇心相關的欲望，例如：想要娛樂他人、想要學習新知、追求自我成長。

當欲望得到滿足，人就會感到幸福；得不到滿足，就會覺得不幸。我認為，所謂的「幸福」，可以理解成這五大欲望得到滿足的狀態。人天生渴望滿足這些欲望，也因此偏好能夠滿足自己這些欲望的上司、職場與工作，討厭阻撓自己滿足欲望的上司、職場與工作。

引導式管理，就是一種專注於團隊成員個人的欲望平衡與優質世界的管理方法。我會在後續章節詳細說明。

傳統藉由外在控制的管理方法，並不在乎團隊成員的願望，只要求他們照上司的指示行動。引導式管理的出發點，則是了解每一位團隊成員的願望。

這就是引導式管理與傳統管理方法的根本差異。

 

Column．管理者容易陷入的三種不良管理模式

管理者很容易陷入以下三種不良管理模式。就算學習了引導式管理，也要留意並警惕自己。

第一種不良管理模式是「老闆式管理」。也就是藉由外在控制的管理方法。社會上許多管理者都屬於這種模式，試圖透過批評、指責、懲罰等手段來改變團隊成員。

第二種是「放任式管理」。如今社會風氣改變，老闆式管理的做法很容易被指控職權騷擾。管理者為了明哲保身，便主張「發揮每個人的自主性」，放任下屬按照自己的想法做事。然而，很多情況下，放任式管理就形同「放棄」。職場環境不再高壓沒錯，但由於管理者放棄了管理，導致團隊績效低落，團隊成員也不會成長。

假如團隊裡有超級優秀的人才，還是有可能創造佳績，但團隊還是處在被放棄的狀態，等於管理者毫無存在的價值。

第三種是「該說的話不敢說」。這是學習引導式管理的過程中，很容易出現的症狀，也可以稱為「選擇理論消化不良症」。

尤其是夾在上司與下屬之間的中階主管，更容易陷入這種模式。起初還看不出什麼症狀，但慢慢的，管理者與團隊成員之間的互動開始出現問題，團隊成員身體出狀況，業績連連沒有達標。在龐大的精神壓力之下，管理者自責地對團隊成員說：「對不起，我不是一個好上司。」「是我能力不足。」

問題在於，管理者根本不是真心感到抱歉，只是暗自期待團隊成員安慰他：「沒有這回事。」

根據選擇理論，人的行為機制是「為了滿足自己的欲望而做出最好的選擇」。所以，管理者口中的「對不起」、「是我能力不足」，背後其實隱藏著「不想被討厭」、「想被感謝」、「想被安慰」的渴望，只是為了得到安慰，滿足自己的欲望，才選擇這麼說。

如果你為了人際關係的和諧而有所顧忌，不敢敦促團隊成員成長，任何嚴厲的話，甚至該說的話都不敢說……那就要小心了。

務必現在就提醒自己，不要陷入了「該說的話不敢說」的不良管理模式。