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試閱
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台酒尚青─黃營杉再造台灣菸酒行銷實錄
前言 從軍師到教練
二○○二年九月底的一個星期天下午，台北大學商學院院長黃營杉走進位於合江街校區三樓的多媒體教室，這一天上的是多數學生聞之色變的「策略管理」。
黃營杉以教學嚴格著稱，以行銷及策略見長；在ＥＭＢＡ（碩士在職專班）學程中，也以「行銷管理」與「策略管理」最叫座。不過每逢上課前夕，他常常讓一堆年近半百的老學生緊張到睡不安枕。不少人私下還直抱怨：「這麼老了還來念書受折磨，活該自找的。」不過學期結束後，心境一轉，大夥又都覺得，上黃營杉的課收穫最多。
這天下午，教室裡氣氛凝滯，眾學子已準備接受未來四個小時的震撼洗禮。沒想到面對著近三十位ＥＭＢＡ班的學生，黃營杉一開口就表示，經過慎重的考慮，以及嚴格的甄選過程，他即將到台灣菸酒公司服務，出任國營事業首位透過甄選過程產生的董事長。
接下來的四個鐘頭，這群在不同領域各有專長的學生紛紛提問，發言十分踴躍。所提問題包括，為什麼好好的國立大學商學院院長不幹，要去蹚國營事業董事長的「渾水」？同學們的疑問還包括，正當全球反菸已成主流趨勢之際，黃營杉要如何讓台灣菸酒公司的營運更上層樓？而多數國營事業員工以難搞聞名，黃營杉以政大企業管理學博士的功力，推得動國營事業企業化嗎？
這些看似棘手的問題，卻難不倒有備而來的黃營杉。
台灣菸酒公司是第一家公開甄選董事長的國營事業，黃營杉原是甄選委員會的成員。儘管第一次的甄選並不成功，幾位董事長入圍候選人，有的是過去經驗不足以應付台灣菸酒公司未來的營運挑戰，有的是公務員，有的是沒有營利事業經營經驗的教授。
更重要的是，當時政策上的主要任務，是讓台酒公司從公賣獨占的公務機構，轉型為自由競爭的營利事業；更要面對加入ＷＴＯ後，市場完全開放的環境；其次則是推動台灣菸酒公司掛牌上市。
於是，首次的甄選宣告流產。
由於政策箭在弦上，台酒董事長公開甄選又具有國營事業企業化的指標性意義，接下來的第二次甄選可不能再從缺了。
「跳火坑救人」
人才不難找，但是要適合的人才願意投身進國營事業體系，可就難上加難了。委員會更要求，每位委員必須推薦三位人選參加遴選，因此四處尋覓，當然也不放棄伺機「設計」周邊的好友同僚，黃營杉就在這樣的情況下，咬著牙撩下去了。
顧忌當然有，包括「裁判變選手」、年紀不輕、另類酬庸等等問題。「幸好」，首次甄選的失敗，與合適的人才難覓，在某種程度上也說明了台酒董事長的這個位子並不好幹，也不是外人心目中的「肥缺」，而是一分硬差事。
當時台酒公司甄選董事長的評審過程分二階段，首先進行候選人的資格審查，通過後，再由入圍者向十五位委員組成的委員會，提出經營策略簡報，並接受提問。
一位參與評審的委員事後表示，在第一次甄選過程中發現，具有參與國營事業經營熱忱的人士不少，但真正具有經營國營事業的人才似乎還未出現；這其中還包括部會首長。經過熱烈討論，十五位評議委員一致同意，首次甄選第二階段的入圍者，並不適合出任台灣菸酒公司董事長一職。
有能力的人不少，有意願的人不多，因為台灣自一九八七年開放洋酒進口、二○○○年加入ＷＴＯ，國內酒品市場門戶洞開，如果拿不出好對策，其衝擊甚至可能讓台酒公司解體，主事者責任之重可想而知。同時，台酒公開甄選董事長，也是政府為國營事業公開求才的第一遭，真正適合的人不敢冒昧自薦，甚且擔心萬一落榜，即使人選保密，不對外公開，但面子總是掛不住。
此外，國營事業董事長具公職人員身分，受到旋轉門條款的轉任限制，也讓官商中有意者卻步。換言之，台酒董事長一任三年，退下來後，將有三年的時間不得從事與菸酒相關的事業；而且又有公務員身份，必須受到相關的規範限制。收入不高、限制不少，必須有強烈使命感，並具企業管理專業，這麼多條件層層篩選，符合台酒公司需求的人士，可說是少之又少。
評議會成員除了部會首長外，還有多位企業主；在第一次甄選流產後，因為時間緊迫，主席要求每位評議委員提出三位候選人名單，作為第二次甄選的參考。其間也有人提議身為評議委員的黃營杉參加角逐，但黃營杉也面臨同樣的壓力：如果沒選上很丟臉；選上了卻作不出預期的成績，也很沒面子。同時，周遭的親朋好友幾乎沒有人贊成黃營杉去蹚這趟渾水，更讓他陷入長考。
但是評議會裡的同僚，不知道是基於「解套」心態，想趕快搞定這件事，還是真的想「為國舉才」，積極鼓勵黃營杉跳「火坑」。他們「曉以大義」表示，大工程要有具使命感的人投入；如果真的選不出好人才出任，將對國營事業的轉型改造形成負面骨牌效應。
經過慎重考慮後，黃營杉決定退出評議委員會，由裁判變身為球員。在下定決心認真參選後，恐懼、壓力頓時湧上心頭；資料蒐集得愈多，愈發現知易行難，看人挑水不累，自己下海才知辛苦。
黃營杉當時最大的顧忌倒不是收入不高，因為年紀不小了，已不太在乎這方面的報酬；主要還是自己在學界多年，徒子徒孫無數，教的又是企業管理，萬一進入台酒公司作不出好成績，不但給外人看笑話，連帶教出來的學生也跟著受牽連，專業能力被外界打折扣。
但是黃營杉教過的學生都知道，黃老師的年紀雖大，但意志力驚人，一旦作了決定，便全力以赴。儘管友人笑稱黃的決定是跳火坑，但黃回答：「跳火坑不是要自殺，而是要救人。」在認真準備資料，並積極參與甄試後，黃營杉終於在第二次甄選中，打敗數位入圍者而勝出，開始參與台灣菸酒公司的改造工程。
願景領導 揚棄紅蘿蔔與鞭子
黃營杉還在學界時就參與國營事業的營運決策，曾擔任台電的常董、櫃檯買賣中心的董事；在進入學界之前，也曾在民間企業及早年由國民黨主導的民營事業擔任總經理，時間長達二十年。加上專長在行銷與策略，因此對於營利事業與半官方單位的組織文化及運作都有相當的了解。
有了過去的歷練，黃營杉深知，對待國營事業員工，不能拿教科書的理論套招，也不能拿社會上的一般評論看待；否則便落書生治國或郎中治病的局面，如此必將遭到員工反彈。
黃營杉曾拿某家超大型的國營事業為例，早年能考上這家公司的員工，可說是社會上最優秀的一群；但是為什麼當年這群社會上最優秀的新鮮人，進入這家國營事業沒幾年，竟然成了民眾口中「官僚」、「顢頇」的代名詞？黃營杉認為，錯不在國營事業的員工，而在於「國營事業」的管理制度及運作機制，優秀的員工被綁手綁腳的官僚體系所機構化。
台酒公司亦然，過去菸酒公賣時期的主事者，抱著公務員體制思惟作事十分正常自然，即使改制為菸酒公司初期，這種氛圍仍未見調整。但同樣是「作官」，早年威權時代的官，與民主時代的官，講究的效率也不太相同。
黃營杉就任初期，台酒同仁十分不適應黃的速度、作風及對效率的要求；而黃營杉也坦承自己是急性子，過去一份公文可能經過好幾個禮拜還在旅行，現在只要稍微拖一下，黃營杉就開始催辦。
黃營杉自嘲，剛來台酒時不是在幹董事長，而是在當專案經理；只要一有案子，便直接找第一線相關人員開會，作成會議紀錄，接著便執行推動，並緊盯進度。
新作風在台酒公司自然掀起不滿，黃營杉上任初期亦是黑函白函滿天飛；專精經營策略的他很清楚，組織的抗拒不可能驟然消失，只能藉由組織變革的管理慢慢抒解。要進廚房就不要怕熱，面對這些，他早有心理準備。
果然，二年下來，台酒半數同仁已經慢慢習慣新的管理文化。黃營杉剖析國營事業員工的心態：在公家機構待久的人，多數人會認為，拿的錢一樣多，為什麼要幹得這麼辛苦？多做了做錯怎麼辦？國營事業員工待遇普遍不差，最缺的不是錢，而是自尊心及成就感，特別是周遭親友看待國營事業員工的態度。因此教科書上講的那套營利事業的薪酬獎勵管理制度，在此不能依樣畫葫蘆地硬套上去。
有了這層體認，在策略領導上，黃營杉採取願景領導（Visional Leadership）。雖然逼效率，但也同時激發了員工的自尊心、成就了價值感，進而讓員工聽到來自外界的肯定聲音，而逐漸能以在台酒公司服務為榮。
在達成願景過程中，首先要讓員工有短期的績效表現成果，才能相信努力的方向是正確的，也才能逐漸接受長遠的理想目標。黃營杉觀察，台酒的七千多名員工中，現在已有二千多人作事積極，效率完全不輸民營事業員工；其餘的四千多人，在工作態度上也大有改進。他認為，在員工平均年資約三十年的台酒公司，腦袋習於傳統模式是很正常的現象；即使有改變的意願，也會產生能力上的焦慮，所以要一步一步地帶領他們前進。
教練變球員，親自領頭
國營事業員工亦為公務員，受到政府的保障及規範，因此即使是事業單位的員工，也抱著科員心態，講究行政流程，而忽視工作效能與效率。公務單位文化傾向保守穩定，作對了九十九件事，只要作錯一件就不應該。
同時，公家單位按步就班熬年資，便可以循序漸進晉升官等與加薪，不必事事講求績效；國營事業職員是經過嚴格的國家考試晉用，素質比一般民營企業來得高。所以對待國營事業員工，不能以教科書上的紅蘿蔔為誘因，因為他們已經享有不低的薪酬，很難再以此激發動機，也無法給予覺得痛癢的額外獎金。更因為素質不差，受公務員資格保護，所以也不能用棍子對待。因而以願景式領導激發自尊心，是較為可行之道。
要公務員下海作生意的構想也有些怪異，不過公賣局改制後，已成為道地的營利事業，營利事業的員工不作生意又要作什麼？國營事業員工不習慣承擔風險，黃營杉便由教練變球員，親自帶頭做；原本員工因技藝不足而缺乏自信，黃營杉也能體諒員工的心境，逐步因勢利導。因為素質夠優秀，一經啟發，又願意改變，很容易就可以放手。因此台酒才能在開放且激烈競爭的菸酒品市場中，持續維持獲利成長。
起初，黃營杉有事便直接找業務承辦人溝通，再來則找基層主管；等到第一線員工的士氣及心態都提升後，黃營杉便放手不管了；到現在，黃營杉只要求協理、副總級以上幹部開會。黃營杉解釋，如果上任之初只找協理級以上高級主管開會溝通，這跟過去公賣局時代沒兩樣，只是換了組織職級、制度與招牌，但是仍舊腳不落地，無法落實執行，問他們問題往往言不及意，再問就把屬下帶來回答。而以基層作為改造的著力點，再逐步往上推；先啟動零件，再啟動組件，最後整部機器才會動起來。
台灣菸酒市場開放後，台酒公司受到不小的衝擊，產能利用率直線滑落；部分工廠開工率低，員工能做的事不多。不過黃營杉認為，沒事做並不是員工的錯，經營者要負起責任，找事給員工做，運用核心專長開發具競爭的產品，或轉任現場銷售員，藉由銷售成績獲得肯定。
此外，過去菸酒被視為民生物資，價格受到管制，導致台酒產品予人廉價的印象。近年來，台酒積極開發高價產品，銷售成績不惡；員工因經營高價品，而覺得自己在工作上的努力更有代價。尤其過往高價菸酒市場盡是舶來品的天下，經此一番努力，外界也了解，台酒公司也有能力搶食高價市場大餅，員工也因此獲得不小的成就感。黃營杉認為，這才是帶領國營事業員工的方式。
第一章 假米酒危機
行銷法則
在經常衝突的公共利益、顧客需求滿足及企業利潤間，必須巧妙處理並取得平衡，才能為企業創造永續的發展——社會行銷觀念
慨然接任台酒公司董事長的黃營杉，內有百年公務化公賣局的轉型、民營化反彈巨浪；外有市場開放、洋菸酒壓境、菸酒稅法實施面臨的不公平競爭、市場失序等接踵壓力，沒想到上任不到一個月，竟又面對台灣有史來最嚴重的假米酒事件。
「喝米酒都會死人」的突發危機考驗，讓黃營杉跳上火線，展開「無眠無日」的救火任務。而一些同仁在匆忙中就要迎戰出擊，當然是讓已經混亂的場面更加惡劣。也有同仁抱著懷疑、看好戲的心態袖手旁觀：「他有這麼厲害？就來看他要怎麼做。」同業菸酒商也在觀望這龍頭老大哥能祭出什麼法寶。
平面、電子媒體緊迫盯人，ＳＮＧ車窮追不捨；周遭好友則是想方設法提供千百種建議；還有來自親友家人的關心與擔心。黃營杉當然感受「內外交相煎」的冷暖與壓力。他如何在最險惡的局勢中逆勢突圍而出？
一個危機管理個案就這樣上演……
危機１：私劣米酒拼價格
紅標米酒是台灣文化的重要元素之一，很多在海外的台灣人總會懷念台灣獨特的「紅矸仔標」。米酒對一般家庭來說，是一種料理用酒，由於國人特殊飲食文化，許多菜餚中都添加米酒烹調，像冬季燉補的羊肉爐、薑母鴨、燒酒雞，以及坐月子必備的麻油雞，都少不了米酒。
此外，就某種程度來說，米酒也常是弱勢族群、低收入者的日常生活飲品。
所以米酒對國人而言，已經脫離一般酒精類的飲品，而是和感情連結的重要文化原素。米酒缺貨、供不應求，甚至爆發假米酒事件，對國人心理層面、社會人心安定都有很大的負面影響，處理不當極可能演變成重大危機事件。
紅標米酒一年正常銷量大約一千七百萬打，米酒頭銷量約一百廿萬打，估計米酒一年應有一千八百萬打以上之規模。不過從一九九九年起，受到民眾預期漲價的心理因素影響，銷量明顯增加；二○○○年及○一年，單是米酒銷量就分別增加至二千二百六十四萬打及二千五百三十二萬打；至二○○二年回歸稅制前，預估市場囤積量已經高達近二千萬打。
二○○二年元月一日，我國加入ＷＴＯ後，國內菸酒市場進一步全面開放，以「菸酒管理法」及「菸酒稅法」取代「台灣省內菸酒專賣暫行條例」及「公賣利益」；台灣菸酒公司所生產之紅標米酒，原本每瓶二十元，在比照外國進口的烈酒課徵蒸餾酒稅後，就要繳交九十元酒稅及五％營業稅，每瓶價格飆漲到一三○元。○四年以後，酒稅更漲為一一一元，另加五％營業稅，每瓶一二○元。
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二○○二年九月底的一個星期天下午，台北大學商學院院長黃營杉走進位於合江街校區三樓的多媒體教室，這一天上的是多數學生聞之色變的「策略管理」。
黃營杉以教學嚴格著稱，以行銷及策略見長；在ＥＭＢＡ（碩士在職專班）學程中，也以「行銷管理」與「策略管理」最叫座。不過每逢上課前夕，他常常讓一堆年近半百的老學生緊張到睡不安枕。不少人私下還直抱怨：「這麼老了還來念書受折磨，活該自找的。」不過學期結束後，心境一轉，大夥又都覺得，上黃營杉的課收穫最多。
這天下午，教室裡氣氛凝滯，眾學子已準備接受未來四個小時的震撼洗禮。沒想到面對著近三十位ＥＭＢＡ班的學生，黃營杉一開口就表示，經過慎重的考慮，以及嚴格的甄選過程，他即將到台灣菸酒公司服務，出任國營事業首位透過甄選過程產生的董事長。
接下來的四個鐘頭，這群在不同領域各有專長的學生紛紛提問，發言十分踴躍。所提問題包括，為什麼好好的國立大學商學院院長不幹，要去蹚國營事業董事長的「渾水」？同學們的疑問還包括，正當全球反菸已成主流趨勢之際，黃營杉要如何讓台灣菸酒公司的營運更上層樓？而多數國營事業員工以難搞聞名，黃營杉以政大企業管理學博士的功力，推得動國營事業企業化嗎？
這些看似棘手的問題，卻難不倒有備而來的黃營杉。
台灣菸酒公司是第一家公開甄選董事長的國營事業，黃營杉原是甄選委員會的成員。儘管第一次的甄選並不成功，幾位董事長入圍候選人，有的是過去經驗不足以應付台灣菸酒公司未來的營運挑戰，有的是公務員，有的是沒有營利事業經營經驗的教授。
更重要的是，當時政策上的主要任務，是讓台酒公司從公賣獨占的公務機構，轉型為自由競爭的營利事業；更要面對加入ＷＴＯ後，市場完全開放的環境；其次則是推動台灣菸酒公司掛牌上市。
於是，首次的甄選宣告流產。
由於政策箭在弦上，台酒董事長公開甄選又具有國營事業企業化的指標性意義，接下來的第二次甄選可不能再從缺了。
「跳火坑救人」
人才不難找，但是要適合的人才願意投身進國營事業體系，可就難上加難了。委員會更要求，每位委員必須推薦三位人選參加遴選，因此四處尋覓，當然也不放棄伺機「設計」周邊的好友同僚，黃營杉就在這樣的情況下，咬著牙撩下去了。
顧忌當然有，包括「裁判變選手」、年紀不輕、另類酬庸等等問題。「幸好」，首次甄選的失敗，與合適的人才難覓，在某種程度上也說明了台酒董事長的這個位子並不好幹，也不是外人心目中的「肥缺」，而是一分硬差事。
當時台酒公司甄選董事長的評審過程分二階段，首先進行候選人的資格審查，通過後，再由入圍者向十五位委員組成的委員會，提出經營策略簡報，並接受提問。
一位參與評審的委員事後表示，在第一次甄選過程中發現，具有參與國營事業經營熱忱的人士不少，但真正具有經營國營事業的人才似乎還未出現；這其中還包括部會首長。經過熱烈討論，十五位評議委員一致同意，首次甄選第二階段的入圍者，並不適合出任台灣菸酒公司董事長一職。
有能力的人不少，有意願的人不多，因為台灣自一九八七年開放洋酒進口、二○○○年加入ＷＴＯ，國內酒品市場門戶洞開，如果拿不出好對策，其衝擊甚至可能讓台酒公司解體，主事者責任之重可想而知。同時，台酒公開甄選董事長，也是政府為國營事業公開求才的第一遭，真正適合的人不敢冒昧自薦，甚且擔心萬一落榜，即使人選保密，不對外公開，但面子總是掛不住。
此外，國營事業董事長具公職人員身分，受到旋轉門條款的轉任限制，也讓官商中有意者卻步。換言之，台酒董事長一任三年，退下來後，將有三年的時間不得從事與菸酒相關的事業；而且又有公務員身份，必須受到相關的規範限制。收入不高、限制不少，必須有強烈使命感，並具企業管理專業，這麼多條件層層篩選，符合台酒公司需求的人士，可說是少之又少。
評議會成員除了部會首長外，還有多位企業主；在第一次甄選流產後，因為時間緊迫，主席要求每位評議委員提出三位候選人名單，作為第二次甄選的參考。其間也有人提議身為評議委員的黃營杉參加角逐，但黃營杉也面臨同樣的壓力：如果沒選上很丟臉；選上了卻作不出預期的成績，也很沒面子。同時，周遭的親朋好友幾乎沒有人贊成黃營杉去蹚這趟渾水，更讓他陷入長考。
但是評議會裡的同僚，不知道是基於「解套」心態，想趕快搞定這件事，還是真的想「為國舉才」，積極鼓勵黃營杉跳「火坑」。他們「曉以大義」表示，大工程要有具使命感的人投入；如果真的選不出好人才出任，將對國營事業的轉型改造形成負面骨牌效應。
經過慎重考慮後，黃營杉決定退出評議委員會，由裁判變身為球員。在下定決心認真參選後，恐懼、壓力頓時湧上心頭；資料蒐集得愈多，愈發現知易行難，看人挑水不累，自己下海才知辛苦。
黃營杉當時最大的顧忌倒不是收入不高，因為年紀不小了，已不太在乎這方面的報酬；主要還是自己在學界多年，徒子徒孫無數，教的又是企業管理，萬一進入台酒公司作不出好成績，不但給外人看笑話，連帶教出來的學生也跟著受牽連，專業能力被外界打折扣。
但是黃營杉教過的學生都知道，黃老師的年紀雖大，但意志力驚人，一旦作了決定，便全力以赴。儘管友人笑稱黃的決定是跳火坑，但黃回答：「跳火坑不是要自殺，而是要救人。」在認真準備資料，並積極參與甄試後，黃營杉終於在第二次甄選中，打敗數位入圍者而勝出，開始參與台灣菸酒公司的改造工程。
願景領導 揚棄紅蘿蔔與鞭子
黃營杉還在學界時就參與國營事業的營運決策，曾擔任台電的常董、櫃檯買賣中心的董事；在進入學界之前，也曾在民間企業及早年由國民黨主導的民營事業擔任總經理，時間長達二十年。加上專長在行銷與策略，因此對於營利事業與半官方單位的組織文化及運作都有相當的了解。
有了過去的歷練，黃營杉深知，對待國營事業員工，不能拿教科書的理論套招，也不能拿社會上的一般評論看待；否則便落書生治國或郎中治病的局面，如此必將遭到員工反彈。
黃營杉曾拿某家超大型的國營事業為例，早年能考上這家公司的員工，可說是社會上最優秀的一群；但是為什麼當年這群社會上最優秀的新鮮人，進入這家國營事業沒幾年，竟然成了民眾口中「官僚」、「顢頇」的代名詞？黃營杉認為，錯不在國營事業的員工，而在於「國營事業」的管理制度及運作機制，優秀的員工被綁手綁腳的官僚體系所機構化。
台酒公司亦然，過去菸酒公賣時期的主事者，抱著公務員體制思惟作事十分正常自然，即使改制為菸酒公司初期，這種氛圍仍未見調整。但同樣是「作官」，早年威權時代的官，與民主時代的官，講究的效率也不太相同。
黃營杉就任初期，台酒同仁十分不適應黃的速度、作風及對效率的要求；而黃營杉也坦承自己是急性子，過去一份公文可能經過好幾個禮拜還在旅行，現在只要稍微拖一下，黃營杉就開始催辦。
黃營杉自嘲，剛來台酒時不是在幹董事長，而是在當專案經理；只要一有案子，便直接找第一線相關人員開會，作成會議紀錄，接著便執行推動，並緊盯進度。
新作風在台酒公司自然掀起不滿，黃營杉上任初期亦是黑函白函滿天飛；專精經營策略的他很清楚，組織的抗拒不可能驟然消失，只能藉由組織變革的管理慢慢抒解。要進廚房就不要怕熱，面對這些，他早有心理準備。
果然，二年下來，台酒半數同仁已經慢慢習慣新的管理文化。黃營杉剖析國營事業員工的心態：在公家機構待久的人，多數人會認為，拿的錢一樣多，為什麼要幹得這麼辛苦？多做了做錯怎麼辦？國營事業員工待遇普遍不差，最缺的不是錢，而是自尊心及成就感，特別是周遭親友看待國營事業員工的態度。因此教科書上講的那套營利事業的薪酬獎勵管理制度，在此不能依樣畫葫蘆地硬套上去。
有了這層體認，在策略領導上，黃營杉採取願景領導（Visional Leadership）。雖然逼效率，但也同時激發了員工的自尊心、成就了價值感，進而讓員工聽到來自外界的肯定聲音，而逐漸能以在台酒公司服務為榮。
在達成願景過程中，首先要讓員工有短期的績效表現成果，才能相信努力的方向是正確的，也才能逐漸接受長遠的理想目標。黃營杉觀察，台酒的七千多名員工中，現在已有二千多人作事積極，效率完全不輸民營事業員工；其餘的四千多人，在工作態度上也大有改進。他認為，在員工平均年資約三十年的台酒公司，腦袋習於傳統模式是很正常的現象；即使有改變的意願，也會產生能力上的焦慮，所以要一步一步地帶領他們前進。
教練變球員，親自領頭
國營事業員工亦為公務員，受到政府的保障及規範，因此即使是事業單位的員工，也抱著科員心態，講究行政流程，而忽視工作效能與效率。公務單位文化傾向保守穩定，作對了九十九件事，只要作錯一件就不應該。
同時，公家單位按步就班熬年資，便可以循序漸進晉升官等與加薪，不必事事講求績效；國營事業職員是經過嚴格的國家考試晉用，素質比一般民營企業來得高。所以對待國營事業員工，不能以教科書上的紅蘿蔔為誘因，因為他們已經享有不低的薪酬，很難再以此激發動機，也無法給予覺得痛癢的額外獎金。更因為素質不差，受公務員資格保護，所以也不能用棍子對待。因而以願景式領導激發自尊心，是較為可行之道。
要公務員下海作生意的構想也有些怪異，不過公賣局改制後，已成為道地的營利事業，營利事業的員工不作生意又要作什麼？國營事業員工不習慣承擔風險，黃營杉便由教練變球員，親自帶頭做；原本員工因技藝不足而缺乏自信，黃營杉也能體諒員工的心境，逐步因勢利導。因為素質夠優秀，一經啟發，又願意改變，很容易就可以放手。因此台酒才能在開放且激烈競爭的菸酒品市場中，持續維持獲利成長。
起初，黃營杉有事便直接找業務承辦人溝通，再來則找基層主管；等到第一線員工的士氣及心態都提升後，黃營杉便放手不管了；到現在，黃營杉只要求協理、副總級以上幹部開會。黃營杉解釋，如果上任之初只找協理級以上高級主管開會溝通，這跟過去公賣局時代沒兩樣，只是換了組織職級、制度與招牌，但是仍舊腳不落地，無法落實執行，問他們問題往往言不及意，再問就把屬下帶來回答。而以基層作為改造的著力點，再逐步往上推；先啟動零件，再啟動組件，最後整部機器才會動起來。
台灣菸酒市場開放後，台酒公司受到不小的衝擊，產能利用率直線滑落；部分工廠開工率低，員工能做的事不多。不過黃營杉認為，沒事做並不是員工的錯，經營者要負起責任，找事給員工做，運用核心專長開發具競爭的產品，或轉任現場銷售員，藉由銷售成績獲得肯定。
此外，過去菸酒被視為民生物資，價格受到管制，導致台酒產品予人廉價的印象。近年來，台酒積極開發高價產品，銷售成績不惡；員工因經營高價品，而覺得自己在工作上的努力更有代價。尤其過往高價菸酒市場盡是舶來品的天下，經此一番努力，外界也了解，台酒公司也有能力搶食高價市場大餅，員工也因此獲得不小的成就感。黃營杉認為，這才是帶領國營事業員工的方式。
第一章 假米酒危機
行銷法則
在經常衝突的公共利益、顧客需求滿足及企業利潤間，必須巧妙處理並取得平衡，才能為企業創造永續的發展——社會行銷觀念
慨然接任台酒公司董事長的黃營杉，內有百年公務化公賣局的轉型、民營化反彈巨浪；外有市場開放、洋菸酒壓境、菸酒稅法實施面臨的不公平競爭、市場失序等接踵壓力，沒想到上任不到一個月，竟又面對台灣有史來最嚴重的假米酒事件。
「喝米酒都會死人」的突發危機考驗，讓黃營杉跳上火線，展開「無眠無日」的救火任務。而一些同仁在匆忙中就要迎戰出擊，當然是讓已經混亂的場面更加惡劣。也有同仁抱著懷疑、看好戲的心態袖手旁觀：「他有這麼厲害？就來看他要怎麼做。」同業菸酒商也在觀望這龍頭老大哥能祭出什麼法寶。
平面、電子媒體緊迫盯人，ＳＮＧ車窮追不捨；周遭好友則是想方設法提供千百種建議；還有來自親友家人的關心與擔心。黃營杉當然感受「內外交相煎」的冷暖與壓力。他如何在最險惡的局勢中逆勢突圍而出？
一個危機管理個案就這樣上演……
危機１：私劣米酒拼價格
紅標米酒是台灣文化的重要元素之一，很多在海外的台灣人總會懷念台灣獨特的「紅矸仔標」。米酒對一般家庭來說，是一種料理用酒，由於國人特殊飲食文化，許多菜餚中都添加米酒烹調，像冬季燉補的羊肉爐、薑母鴨、燒酒雞，以及坐月子必備的麻油雞，都少不了米酒。
此外，就某種程度來說，米酒也常是弱勢族群、低收入者的日常生活飲品。
所以米酒對國人而言，已經脫離一般酒精類的飲品，而是和感情連結的重要文化原素。米酒缺貨、供不應求，甚至爆發假米酒事件，對國人心理層面、社會人心安定都有很大的負面影響，處理不當極可能演變成重大危機事件。
紅標米酒一年正常銷量大約一千七百萬打，米酒頭銷量約一百廿萬打，估計米酒一年應有一千八百萬打以上之規模。不過從一九九九年起，受到民眾預期漲價的心理因素影響，銷量明顯增加；二○○○年及○一年，單是米酒銷量就分別增加至二千二百六十四萬打及二千五百三十二萬打；至二○○二年回歸稅制前，預估市場囤積量已經高達近二千萬打。
二○○二年元月一日，我國加入ＷＴＯ後，國內菸酒市場進一步全面開放，以「菸酒管理法」及「菸酒稅法」取代「台灣省內菸酒專賣暫行條例」及「公賣利益」；台灣菸酒公司所生產之紅標米酒，原本每瓶二十元，在比照外國進口的烈酒課徵蒸餾酒稅後，就要繳交九十元酒稅及五％營業稅，每瓶價格飆漲到一三○元。○四年以後，酒稅更漲為一一一元，另加五％營業稅，每瓶一二○元。
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