5W1H經典思考法：容易獲得成果的人都在用

5W1H是有成果的人的標準配備

在這個時代，核心問題比答案更重要。因為各種情報都能即時接收，輕而易舉地就能活用大數據。我們有太多方法能找到答案。

像是馬賽魚湯的食譜；以前要看專業書籍才能做的高湯，現在只要上網搜尋一下，就能在短時間內找到從超省時到超專業等數十種食譜。賞花的私房景點排行，也一下子就能找到。就連大學做報告時想引用大英圖書館的珍貴藏書內容，也可以立刻在網路上查到。

只要輸入關鍵字，想找到多少「答案（情報）」就有多少。我們已經習慣這種得出結論的方法。可是，光憑這種做法不但無法創造出新價值，也做不出與他人的差別，因為每個人都做得到。因此，能引導出獨特答案的「問題」，才能衍生出差異。

能化繁為簡的核心問題，以及多樣性的問題才是重點。這些好問題，就來自5W1H。

那些視野廣闊，能看清事情本質、又很有思考能力的人，時常具備5W1H 的扇子，並同時做好適當

提問（自問、發問）的準備。

5W1H 如同大家所知， 是由何時（When）、哪裡（Where）、誰（Who）、什麼（What）、為何（Why）與（How） 等六種要素構成， 是整理情報的重點組合。（有時候還會加上多少／［How many ／ How much〕組成5W2H）。

表現好的人不會只將5W1H 用在整理情報重點，或構組行動計畫等表面行為。

他們分別將When、Where、Who（Whom）、Why、What 或How（How much ／ How many）等要素，視為「時間與過程軸」「空間與場所軸」「人物與關係軸」「目的與理由軸」「事態與內容軸」及「方法與程度軸」等概念，下意識地運用這些思考工具來開闊視野及防止遺漏重點。

在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時，將能開闊視野且釐清本質的5W1H 分散、拆解，或是組合。

商場上有成果的人或組織，其實都裝載著5W1H 的標準配備。

光靠5W1H就能做到這些事

具體而言，5W1H 究竟能做到哪些事呢？接下來就以事例解說其概要。

①【發現問題】以Big-Why 回推「真正目的」（→第一章）

∼ Hogy Medical「白內障手術包」的大熱銷∼

請先回答以下問題。如果是你，會在以下空格裡填入什麼？你會怎麼定義自己的公司（部門）業務呢？請花點時間思考一下。

「我公司（我的事業部）主要販售『　　　』」

如果理所當然地打算填入自家公司的商品（名），就要特別留意了。

製造醫療相關產品的公司Hogy Medical，當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品，創造高銷售純利（2017 年3 月期：16％）的優良醫療相關器械製造商。不過，他們以前主要的販賣手法卻是將產品拿去向醫師一一推銷，因為他們認為自己只是賣針筒及手術刀等用品的業者。

但是，在重新審視「我們公司是為了什麼存在？」「為什麼顧客不買我們的產品？」等目的（Why）之後，他們發現顧客重視的並非「安全地在短時間內完成手術」；同時更進一步察覺到，顧客追求的真正目的（Big-Why）是「增加一天內的手術數量，改善醫院的經營狀況（事業收益）」。於是，Hogy Medical 以回推出來的結果，重新定義了公司的事業目的。

結果，包含將自家製造的42 種器材包裝成一包的「白內障手術包」在內，Hogy Medical 針對各種疾病，開發了因應各手術的器具包。有了手術器具包之後，醫院的手術前置準備時間，從平均76 分鐘成功減少至10 分鐘，讓一天能進行的手術，自7 件增加至21 件。這不只大幅提升醫生的工作效率，也幫助醫院改革了經營狀況。

在提供更好的商品或服務給客戶時，我們通常會習慣去思考對方直接口頭提出的要求，或是去比較競爭對手的商品規格。

可是，處於越趨複雜的經營環境中，連客戶自己經常都沒有察覺到真正想追求的是什麼。因此，若只是表面分析顧客的需求，得不到有益的答案。目光短淺地汲汲營營於和競爭對手打規格或價格戰的話，只會陷入惡性循環之中。

在這種狀況下，更需要去反覆用Why 問自己，並以此回推真正目的（Big-Why）的原點。像Hogy Medical 一樣，藉由回推出更深層的目的，重新找到公司的存在意義並創造優秀成績的企業有很多。征服「為什麼」的人，就能征服工作。

②【構思點子】用5W1H 擴展「思考範圍」（→第二章）

∼「能面對面的國民偶像」AKB48 的原點∼

稱霸日本女性偶像團體的AKB48，自2005 年出道以來已過了十多個年頭，至今仍活躍於演藝圈，不見頹勢。

「每天都在劇場舉辦公演，讓人能看到成長過程的偶像很有趣。」總製作人秋元康設定的概念，其實正凝聚了和過去的偶像不同的精華所在。

一直以來，普通的偶像大多致力於增加在電視上等其他媒體的曝光度，或是走訪各地（演唱會等）增加粉絲等。他們通常會配合某個特定節日出席活動，場所並不固定。

另一方面，AKB48 的活動原則卻是「每天（When）在固定的劇場（Where）舉行公演」，鎖定宅男聖地秋葉原展開活動。在車站前的著名商場、唐吉訶德八樓的私人小劇場「AKB48 劇場」，每天幾乎都有表演。

換句話說，「何時、以何種過程來活動（When）」「在哪裡、哪種場合中表演（Where）」等簡單的疑問，或許正是這個獨特概念的靈感來源。

通常，向大眾介紹新的偶像時，幾乎都會將重點放在成員本身的個性或表演的曲目、表演內容等（What），或宣傳手段、曝光的媒體等（How）賣點上。在這方面大大顛覆思考迴路，說是AKB48 的成功關鍵也不為過。

另外，在誰是目標客群（Who）上，AKB48 也與過去有極大差異。雖然AKB48 現在受到各年齡層歡迎，但以前的目標客群是那些聚集在秋葉原、年齡從青年到中年的追星宅男。追星宅男的要求與標準都非常高，是傳播力極強的小眾族群。AKB48 的粉絲設定，也跟過去的偶像不同。

AKB48 把最初的目標設定在口味刁鑽的小眾追星宅男（Who），以能和粉絲面對面的私人小劇場（Where）為中心，365 天每天（When）舉行歌唱表演或各種活動，定位為成長型偶像。

AKB48 從與粉絲的近距離接觸，蒐集反應與需求，藉此改善或創造嶄新的舞步及樂曲，再將成果與粉絲分享。以這個Who-Where-When 三位一體的強力回饋循環來增強實力，最終成功進軍全國。

③【說服他人】用Why-How 打造「具說服力的邏輯」（→第三章）

∼新事業提案中被採用的戰略企畫∼

在某間公司新事業提案的會議上，管理階層坐一排等著聽報告，而我以企業顧問的身分出席，聆聽多個小組經過四個月調查、分析擬出的新事業戰略企畫。

幾乎所有小組都將這期間內學會的5F、3C、價值鏈、4P 等思考架構全數運用在提案上，卻遭管理階層針對提案本質一針見血地指出錯誤。

「為什麼不是瞄準A 市場或B 市場，而是瞄準C 市場呢？」「我能感受到你對市場分析得很詳細，但是具體而言到底是誰會買這些商品？」「能立刻做到這些事嗎？概要也好，至少寫出展開新事業的步驟吧」等等。

大部分的提案都只是運用各種架構去分析，反而讓自己的論點分崩離析，或是偏離真正想表達的重點，最後忘記到底什麼才最重要。

不過，有一組好好回答了所有管理階層針對本質提出的疑問跟擔心。（就是我指導的小組）他們分別闡述了分析與討論。他們的提案以5W1H 為基礎，明確又恰到好處地掌握了重大論點。

整體邏輯結構如同下圖般，呈現「Why-How 金字塔」狀。最終，這組完勝其他組，並成為唯一讓管理階層決定將提案納為新事業的組別。

他們並非僅僅陳列出5W1H，而是將事業策略的必須要因轉換成適當的提問（論點），使整體變得簡

單明瞭，自然能建立起強力策略邏輯的重點結構。

在發表重要提案的時候，像這樣妥善運用5W1H，就能不被架構給綁架，提出非常有說服力又堅固的策略邏輯。

④【解決問題】以3W1H 篩選「有效絕招」（→第四章）

∼中型家電量販店的改善銷售額計畫∼

工作，就是不停地發現問題與解決問題。某間中型家電量販店的銷量一直持平，雖然幅度不大，但最近正為了來客數持續減少而苦惱。這時，你會採取什麼行動呢？

該不會突然心情沉重地針對為什麼來客數會減少（Why）而絞盡腦汁思考，結果就急著決定解決對策，像是多發一點夾報廣告、把招牌改大一點、價格再便宜一點等？

商場上流傳著「思考五次為什麼」的說法。但若在這時直接思考來客數減少的原因，會出現各種可能，最後便無法好好統整出結論。

還好，這間公司的經營企畫部負責人很優秀，他了解每個問題的關鍵與對策，再以適當的方法去解決。他沒有突然跨入下游，而是按部就班，從上游步驟開始分析。

換句話說，不要一開始就去解明原因（Why），而是正確的鎖定問題點所在（Where），也就是「哪裡出了問題」。

具體來說，他們透過實際調查，掌握「哪個客群的來店數少了多少？」「星期幾的哪個時段來客數變少了？」再藉此找出主要原因（Why），依此順序釐清問題。

話說回來，真的有必要將來客數減少視為必須解決的問題嗎？ 經過一連串分析後，他們追溯到問題的根本（What）。實際上，他們也發現離該店最近的車站，客流量開始下降。不過，像這種外部或結構問題通常無法解決，也因此能更進一步專注於其他較容易解決的問題。

在分析實際調查結果後，他們決定將重點放在完全不買東西、兩手空空走出店外的客人身上。他們提出「比起來客數，消費人數（購買率）減少才是真正的問題所在」的假設，並以此重新定義了真正該思考的問題。

藉由驗證這個假說並分析主要原因，他們搶先其他競爭對手，推出「店內電視購物」服務及成立「放心問我小組」等對策，成功在來客數不變的情況下，提高了顧客消費率。

要解決什麼（What）→哪裡不好（Where）→什麼原因造成的（Why）→該如何解決（How），如這個例子，將5W1H 打散後再好好串連起來，就會成為最強的問題解決法。有非常多表現優異的人或組織，都在實踐這種思考形式。

商場必備，在這四種情境下效果強大！

本書將提出多個實際案例來解說5W1H 的活用法。

每個例子都是商業人士熟知的情境，能立刻應用於日常業務中，建議可以從有興趣的章節開始逐步運用看看。

重新整理書中範例，大致可分為以下四種情境。

①［發現問題］開始著手某個課題時、開始思考某件事物時。

具體而言，包含了開始著手解決某個問題時、構思新產品．新事業計畫時，以及遇到瓶頸時等狀況。在面對接下來三種情境時，希望大家都能先經歷的基礎過程。

②［構思點子］想擴張視野與思考範圍時、想大量構思獨特靈感時。

③［說服他人］架構有說服力的邏輯時、想請人幫忙或採取行動時。

④［解決問題］想鎖定問題本質，有條理地解決問題時。

5W1H 不只能拿來擬定行動計畫，也能讓你在各種商業場合中，提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等，使表現更傑出。

5W1H 能防止人們陷入其他思考架構容易出現、使人思考遲鈍或停滯與混亂的狀況。

它是重要的指南針，能幫助人找出關鍵論點，得以進行有益的分析。尤其對下列類型的人來說更能派上用場：

．企圖併用其他思考架構，使分析及說明更加有力的人。

．思考過程中遇到瓶頸想回歸原點的人。

．不拘泥於方法，想盡量簡單思考的人。

．無論如何想更進一步發想或思考的人。

認知度及通用性皆高、簡單又好用的思考工具，就是5W1H。

買電鑽的人只是想打洞嗎？

能讓你的思考觀點進入更高境界的Big-Why 回溯思考，在行銷上也能發揮極大威力，是令人放心的工具。

在行銷界中有個知名的電鑽例子—當你把直徑1.5 公釐的電鑽，放到一般消費者市場去賣的時候，人們會為了什麼買它呢？

有人會說：「你在說什麼鬼話？當然是因為想要電鑽才買的啊！」但是，消費者想要的，真的只是電鑽嗎？

「消費者想要的不是電鑽本身，而是想要洞。想打很多直徑1.5 公釐的洞。」這的確是一般的標準回答。

確實，人們為了打洞才買電鑽。可是洞本身也可以視為明顯的表面需求。

只要更進一步回溯為什麼想要打洞，就能看到「想重疊兩塊板子做成架子或狗屋」「想在小零件上穿線或穿針做首飾」「想把木片等東西弄凹一點當容器」「想藉由做東西的過程跟家人、朋友互動」等顧客的真正需求（目的）。

重點是，顧客想用電鑽做什麼？

最近的電鑽不再只能打洞，只要裝上不同的鑽頭，還能研磨（去鏽）、雕刻等滿足各種需求。

只要善加回溯Why，就能發現這些需求。接著，觀察潛在的競爭商品或不同業界的替代品之後，便能得到改良商品或開發新商品與服務等創造出新價值的提示。

為此，為了回溯Why 提出的問題，準確度是關鍵。實際上，研磨（除鏽）需求就是與顧客之間的互動而商品化的案例。

電鑽賣場的附近有個拿著圓刷深思的人。店員看到之後問他：

「請問有什麼需要幫忙的嗎？您打算做什麼呢？」

「我想把很久沒用的輪框上的鏽去掉。如果能在電鑽裝上刷子的話，或許就可以輕鬆除鏽了。」

「原來如此。想要電鑽的客人並不只是因為想打洞，也想拿來轉（動）刷子啊。」察覺到這點的店員，便向電鑽公司提出開發商品的提議。

這個例子裡，店員問的「（想用這個）做什麼呢？」這句話非常重要。

從「物品」轉為「事情」就能創造新價值

相反的，如果思考停滯在「打洞的一種手段＝電鑽」，你的視野就不會有所改變。當你覺得還是有人買電鑽，所以能打洞的電鑽是消費者想要的商品，就會錯失如上述的商業機會。

即便如此，我們通常還是容易受困於直接觀察到的需求，專注於電鑽本身的改良及降低成本。

可是，當出現電鑽以外能打洞的技術，或是能組合板子的新工法，那些改良等努力就只是白費力氣。

有個相似的例子和電動開罐器有關。原本電動開罐器的問世，是從用開罐器開罐不但費力、還很危險的發想而來。「那就做成電動吧！」開發人員便一頭陷入眼前開發電動開罐器的目的，將開罐時的流暢度視為主要目的。

但對使用者來說，真正的需求是「安全地取出罐頭內的食物」。所以，當拉扣式封蓋出現後，所有罐頭都改為拉扣式了。

創造新價值的訣竅在於藉由回溯Why，試著將顧客想要的「物品」轉換成「事情」來發想。

將整個觀點從提供、製作物品的階段，提升至「想藉由這件事完成什麼」「想怎麼做」的階段後，即能找出連顧客本身都沒察覺到的需求。

已故的蘋果公司執行長史蒂芬．賈伯斯曾說：「電腦能夠做什麼並不重要，充滿創意的人們可以用電腦做什麼才是最重要的。」

技術人員容易把焦點放在物品（商品或規格）上，但是如果不擺脫這個習慣，不將重點放在使用物品的顧客行為上，就會看不見事情的本質。

我們不是在賣電鑽這個物品，而是協助顧客做到打洞後，把孩子的照片掛在牆上並感到幸福這件事。能像上述般跳躍且轉換思考，藉此逼近Big-Why 並開闊視野才是最珍貴的。

把什麼變成什麼（○○→○○）

雖然在序章曾提到能面對面的國民偶像AKB48 的原點，不過接下來我們再多看幾個案例，了解從5W1H 的視點可發現哪些釐清本質的看法。這些案例都能作為提示，使我們以更寬廣的視野發掘出更強大的靈感。

每個案例都是重新審視既有的事業內容（產品、服務）後，創造出新價值的案例。

在看案例的同時，希望大家能做點練習。請從以下介紹的四個案例中，找出它們各自是從既有事物中改變（轉換）了什麼？

請試著以「把什麼變成什麼」=「○○→○○」來表達，不要只說「變得可以○○了」，請找出它們是如何改變過去的核心價值。討論的因素不只一個。

給大家一個提示。以5W1H 審視各種因素時，盡量將重點放在完全極端的轉換點上。

案例①把乘客變成一般人的車站

EKINAKA（車站內）是日本電車站等站內附設的商業設施。像是JR 東日本的ecute 等，現在大家在轉乘站內看到一堆商店都不覺得稀奇。不但有小吃店或雜貨店，連時髦的法國餐廳、日本料理名店、高級名牌門市、按摩美體店等各式各樣的商店與服務應有盡有。

EKINAKA 改變了過去車站既有的什麼呢？

如果僅指出「可以購物和飲食的店變多了」，代表你只看出表面上的變化（以前車站裡就有小吃店或雜貨店）。到底哪個部分的本質改變了呢？

第一個是鐵路公司大大改變了車站使用時間（When）的概念。EKINAKA 將車站從路過據點（短時間即離開）變成滯留據點（長時間滯留），整個概念有著劇烈的改變。

第二是改變了車站的使用者（Who）。在車站聚集的人，從搭電車移動的人變成不限於搭車的各種人，把空間定義為能夠享受的空間。這些對稱的變化，引導整個事業內容劇烈轉換。

而大大改變車站滯留時間（When） 和車站使用者（Who），也代表著改變了車站這個場所（Where）本身的概念。

過去車站內的主要設施（小吃店等），是為了讓搭車移動的人妥善利用等車或換車時間的場所。現在的站內光景對我們來說雖然理所當然，但若持續以搭車的人在短時間內可以利用並妥善消磨時間的地方為前提，來定義車站或站內空間的話，站內就不會出現像現在這麼多的設施或服務了。

正因為將基本概念改為「各種（不限搭車移動者）人能（在車站內）長時間滯留的場所」，車站才會變得像現在一樣，是日常生活中也能利用、非常具魅力的場所。

依此類推，像運動設施、醫療或照護設施、娛樂設施、溝通（交流）空間、提升能力空間等，能想像出更多發展事業的點子。

案例②把作家變成一般人的百科全書

維基百科（Wikipedia）是個能在網路上自由閱讀、世界最大的百科全書。2001 年，網路相關搜尋引擎公司創辦人吉米．威爾斯，以個人企畫開創了這個平台，現在由維基百科財團營運，可用超過290 種語言閱覽（2016 年2 月時）。

維基百科是怎麼改變了一直以來的百科全書呢？

我們觀察到有可以在網路上簡單（免費）搜尋、登載著成千上萬不同種類的用語、頻繁修訂等變化，不過這些改變的基礎，屬於5W1H 等級、更接近本質的劇烈變化，到底是什麼呢？

最大的變化就是「誰來編寫（Who）」。過去的百科全書都是由極專業且具權威的知名作者（專家）來編寫，但維基百科完全相反，是由不特定多數，說明白點，就是由非專業人士（業餘）自由記述、編寫。這點可說是本質上的變化。

只要透過名為Wiki 的網上文書編輯系統，無論是誰都能匿名編寫百科內容。這對於追求正確及中立的百科全書業界來說是個大禁忌，更是完全無法想像。但是在解開這層束縛之後，重大突破也跟著出現。

在許多人無償寫著自己拿手的事，然後他人可自由補充修正的結構下，維基百科的內容日漸充實。內容最多的英文版，已有約530 萬筆文章（2017 年1 月時），比起以往的百科全書都多上許多（比方說《大英百科全書》共記載著12 萬筆文章）。

雖然跟過去的百科全書相比，維基百科有不正確的資訊或帶有惡意的內容等負面情況，但利用眾人智慧的參與型百科全書，為我們帶來非常大的利益是無庸置疑的。以5W1H 來看，正是因為轉換了編寫者的Who，才帶來百科全書的革命。