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2009年6月11日，台灣積體電路公司（以下簡稱台積電）召開記者會，宣布數小時前的董事會決議，將由董事長張忠謀先生重新兼任總執行長工作，而原總執行長蔡力行先生則轉任新事業組織總經理。換言之，張忠謀這位一手創立及推動台積電，並任職18年的董事長及總執行長，在交棒四年後又重回了第一線，再次肩負起台積電整個公司日常營運的政策執行。
由前任執行長重回領導崗位的，台積電並非同時期唯一的一間公司，由於2008年金融風暴引發的產業大變動，在台積電之前，分別有星巴克咖啡董事長霍華．舒茲，及創立戴爾電腦的麥克．戴爾重新回到執行長的位子。
鳳還巢、重披戰袍
在張忠謀重掌兵符下的台積電的確不負眾望，製程轉換順利、營收重回高速成長軌道，原本緊張的勞資關係也獲得改善，當然相對的股價也隨之水漲船高。但是在所有美好數字的背後，對投資者或是往來客戶，甚至是公司員工這些利害關係人而言，卻不免有個小小疑問：培養了十年的接班人無法如預期掌控全局，還要靠張忠謀回鍋才能穩住局面，如果有一天出生於1931年、高齡83歲的張忠謀突然倒下了，在目前台積電對於執行長接班人未明確的情況下，屆時公司會不會因為接班人之爭導致分裂？就算台積電有良好的接班計畫，公司又要如何確保新任接班人有足夠的能力和威望，足以接下張忠謀的棒子，領導台積電繼續往前？再者，如果下一任執行長接任後表現又不如預期，台積電是否有備援計畫？總不能到時再由張忠謀重新回鍋吧！
對公司利害關係人而言，和台積電有著同樣問題的，還包括掌控波克夏．哈薩威這家資產高達4,274億美元公司的董事長，出生於1930年的知名億萬富翁華倫．巴菲特，現年同樣是超過80歲，而他的副手查理．蒙格甚至比巴菲特還年長6歲。以及近年因創新產品大出風頭，已於2011年10月因癌症去世的前任蘋果公司董事長兼執行長賈伯斯。
如果比較一下這三位，大家很容易發現其共同的特色在於：他們所屬公司的巨大成功，都和這三位主事者的領導風格具有高度關係。因此很自然的，所有利害關係人會將這些明星領導者和公司畫上等號。一旦這些領導者健康出現問題或疑慮時，不免會令人擔心，失去了明星領導者的公司是否也會因而失去了光芒？
依據《天下雜誌》在2012年3月份所做的調查，國內前30大集團有高達六成無明確接班計畫，公開發行以上公司則有近三成完全沒有接班計畫。對於這些企業集團可能高達數十萬的投資人，甚至上百萬的相關利害關係人而言，絕對不是件好事。特別是台灣企業決策模式，雖然形式上是董事會集體決議，但在董事會成員多數都是控制股東代表下，實質決議常常是董事長一言定案。也因此，公司接班人的良窳往往直接影響到公司後續的發展。
基於企業永續經營的思維，很早就有歐美企業把企業建立接班人計畫，與高階經理人風險因應計畫（如發生意外或被綁架無法履行職務等非預期情況），一併列入公司風險管理整體規畫之中。主要原因就在於，企業接班人是一家公司未來的掌舵者，如果公司沒有事前做好完善規畫，屆時因而發生公司權力內鬥，或是接班者的能力和威望不夠，都極有可能造成整個企業的重傷害。但基於歐美企業多是經營權和所有權分開的架構，因此歐美企業的接班人計畫，多在於討論企業接班人應該是由內部升任或是外部遴選，以及如何從內部選拔、考核及決定最適合人選。而近年來，由於企業變化快速，再加上員工對公司的忠誠度也大幅降低，所謂「接班人」的定義更是向下延伸到了各級部門。甚至有企業認為各部門各級主管都應建立起其接班人機制，並負有發掘、訓練公司潛力之星的責任。
家族企業接班人之爭
相對於歐美企業，台灣企業由於多半為家族企業，目前掌控公司大權者，仍多數是第一代創辦人或是家族第二代。再加上公司的創立始於家族大家長之手，因此，在思考接班人的問題時，心態上自然有「家天下」的思維，直覺就是子女接班，因而在接班布局上，多半是由子女在集團或公司內分別擔任要職，最後再由長子或某一子女擔任總經理的方式逐步完全交棒，進而形成家族共治模式。
這樣的模式，站在企業主和家族大家長的想法上，除了考量肥水不落外人田，不相信專業經理人會像自家人般用心和認真對待公司事務外，另一方面，這樣的模式也普遍能為台灣社會接受，一般利害關係人也多能認同，較無爭議，所以一般台灣企業的接班模式多具有以下特色：長子為接班人第一優先考量，其他子女則安排於公司主要部門或其他集團子公司擔任負責人；若子女年幼或經驗尚不足，則先由老臣以家族控股公司法人代表模式接任大位，待該子女成熟足以獨當一面時，再由老臣退休讓位。
這樣的模式最大的優點，在於公司相關人對於未來接班人早有共識，有助於接班人本身及早接受相關能力和人脈的訓練和培養，建立起未來接班時的威望。在公司政策也較容易接續上一任領導者的風格與方向，而接班人因為從公司內部做起，或是自幼耳濡目染，對於公司事務也較外部者更容易上手。
然而，這種接班模式也不是沒有潛在問題。首先，子女長期在企業內部歷練佐以老臣輔導的模式，容易讓企業文化缺乏外來刺激而一成不變，對於突發意外事件或新的挑戰，可能較缺乏處理經驗。其次，在傳統父死子繼的觀念下，接班子女的能力究竟適不適合、個人有沒有興趣，往往都不被視為重要的因素。這其中特別是長子傳家業的傳統，在台灣常引發另一個問題—「兄弟鬩牆」。
台灣早期多數大企業主都子女眾多，甚至分屬不同母親。站在大家長的立場總希望「手心手背都是肉」，大家能「兄弟同心、其利斷金」，大家共同輔佐大哥來鞏固家業。但實務上的結果卻不見得完全能符合大家長原先預期，主要因為在台灣第二代子女多半都受過良好教育，對於企業經營有自己的想法，再加上待在集團中歷練一段時間後，往往也從中建立起了自己的勢力和人馬。因此一旦大家長逝世，兄弟間很可能因為經營管理理念不同或財產分配不均等因素，造成整個公司集團的分裂。例如新光集團即是因為兄弟鬩牆，最後分割為以新光人壽為主體的新光金控（長子吳東進）、新光產險（次子吳東賢），及台新銀行為主體的台新金控（三子吳東亮）、新光化纖和大台北銀行（四子吳東昇）。兄弟間各自擁有不同銀行、證券等金融機構相互競爭，即是一例。
台灣企業接班典範
當然，台灣集團接班史也不全然都是子女爭鬥史。例如國內數一數二的製造業集團—台塑集團，由於事先良好的規畫，即便是創辦人王永慶猝逝美國未留下遺囑，後續爭議也僅停留在家族間的遺產分配問題，公司經營層完全不受影響，實為台灣企業接班之典範。
原本和多數台灣企業一樣，王永慶很早就安排長子王文洋進入集團歷練，由基層做起，逐步往上升。但1995年王文洋爆發婚外情事件後，被迫離開台塑集團，意外讓台塑集團接班問題浮上檯面。
市場之所以關注這個話題，一方面當時王永慶年紀已經是78歲，其弟王永在74歲。另一方面，王永慶娶有三房妻子，王永在有二房，第二代子女共有17人，傳統認知中的長子接位觀念被打破了，是否會引發家族內鬥自然引起討論。
王氏兄弟在仔細比較過歐美日企業的作法後，訂下了「永不分家」「建立接班制度，制度好，接班人自然浮上檯面」和「只看成績，不看血緣和股權」等幾項原則，陸續展開了台塑集團的接班計畫。
- 集團交叉持股：台塑集團旗下主要有四家大型的上市公司，分別為台塑、南亞、台化和台塑石化。自2004年起，分別由這四大公司，以及台塑集團旗下的長庚醫院和秦氏國際及萬順國際兩家投資公司，交叉買下集團內公司股票，讓彼此形成對方的大股東，相互股權持有更為緊密。如此一來，沒有任何一個人可以掌控單一家公司，達到了王氏昆仲預期的「永不分家」目的。
- 集體領導和循序漸進式交棒：2002年在台塑總管理處下成立了「台塑行政會議」（一般稱為五人決策小組），分別由台塑總管理處總經理楊兆麟、台塑總經理李志村、南亞總經理吳欽仁三位老臣，搭配王永在的兒子台化總經理王文淵和台塑石化總經理王文潮，所有集團內重要決策都經過決策小組討論過後，再提報王氏昆仲。後來再陸續加入王永慶女兒王瑞華和王瑞瑜，形成七人決策小組。待決策小組運作一段時間後，王永慶在2006年以90歲高齡正式宣布退休，由王文淵擔任集團總裁，王瑞華擔任集團副總裁，台塑集團正式交棒第二代。爾後，雖然發生王永慶先生在2008年猝逝美國，長子王文洋透過遺產繼承取得相當股權，企圖重返台塑集團，依然無法撼動最高決策小組的控制權。再次顯現王氏昆仲早期規畫的遠見。
●結論
因為接班人出了問題而導致帝國崩解，歷史上最知名的例子是在短短十年內建立了橫跨歐、亞、非大陸的馬其頓帝國的亞歷山大大帝，由於英年早逝未能建立接班人，偌大的帝國在亞歷山大大帝逝世三年內，因部下的相互爭鬥最後一分為四，古希臘全盛時期也隨之宣告結束。如果把目光再拉到近代，因為接班問題而造成企業危機的，還有一個更有名的例子—1960至1990年代的王安電腦。
美籍華人王安憑著個人的絕頂聰明和勇於開創的精神，在當時資訊處理還使用大型電腦主機和辦公室打字機的年代，開創出微電腦和辦公室用文字處理機而創下風潮，成為當時每個辦公室必備的機器。全盛時期，王安電腦在全球雇有超過3.3萬名員工，年營業額超過30億美元，王安本人則以超過20億美元身價名列全美國第5大富豪，連微軟的比爾．蓋茨都說過：「如果沒有王安電腦的策略錯誤，我今天只會是個數學家或工程師」。
王安電腦王國的崩塌，除了策略上輕忽了當時IBM主導個人電腦的後續成功外，另一個最大的失誤是王安在罹患癌症後，不顧董事會和部屬的反對，認為「虎父無犬子」，堅持由原本負責公司研發部門但績效不佳的長子王烈接任執行長。王烈掌舵公司不到兩年的期間內，王安電腦業績大幅下滑、財務急遽惡化，重要幹部也紛紛離去，最終王安只好在病中宣布解除王烈職務，並向外聘請專業經理人李察．米勒來接任執行長。李察．米勒專精在企業管理，因此上任後就以出售資產和削減成本來改善公司財務，但相對問題卻開始浮現，技術面與電腦產業並非這位經理人的專長，當IBM架構的PC開始鯨吞王安電腦主力市場時，王安電腦仍一直堅持原有不與IBM系統相容的架構，以致無法突破僵局，而原有系統又推不出足以抗衡的產品。再加上李察．米勒與業界淵源不深，威望亦比不上王安，無法讓王安電腦投資人和客戶信服。最終王安電腦在1992年宣布申請破產保護，並在1999年為荷商Getronics所購併。
綜觀以上，不管是亞歷山大大帝還是王安電腦的例子，其實都清楚告訴企業主同樣的訊息：一個公司要有接班人計畫很重要，而且要能確保這位（群）接班人具有足夠的能力和威望接手公司，是更重要的事。從公司治理的角度來看，上市櫃公司接班人的決定乃至公司因應接班問題的應變計畫，牽涉到的都是數以萬計的公司利害關係人，自然不能等閒視之，或是僅以經營者身體健康尚毋須掛慮帶過。投資者或是相關利害人有權力要求公司應備有相關計畫 。
再者，雖然台式企業接班模式主要就是由子女繼承大位，少去了歐美企業董事會費心遴選執行長的過程，一般台灣中大型企業也較少專注在相關議題，但事實上近年來由於社會的多元化，不少企業第三代都表明無意接手家族事業。以中長期來看，台灣企業勢必還是會逐步走向經營權和所有權分開的局面。如何建立一套培養內部接班人機制，將接班人挑選、培養、考核到順利接班形成一套完整機制，擺脫過去由老闆指定接班人的人為模式，這應該是未來台灣企業應加以重視的。也唯有透過完整機制，才能奠定台灣企業永續經營的基礎。
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