男性 女性
公司的品格

為什麼好企業一夕之間淪為全民公敵?
你用血汗錢傾力託付的對象,是值得信賴的公司嗎?

財經版「看見台灣」,揭露台灣上市櫃公司治理盲點及怪現狀,
讓你知道怎樣選擇好公司,投資不吃虧、消費不憂心!

深入探討台灣上市櫃公司財務陷阱,幫助投資人趨吉避凶的最佳專業著作。──總幹事黃國
輔仁大學管理學院院長 李天行、中華策略管理會計學會理事長 唐樹萬  誠摯推薦!

  • 誰是接班人?台積電 的交棒難題
  • 高階主管獎酬計畫是激勵還是誘惑?宏碁 與蘭奇條款
  • 績優生也犯錯?從 中華電信 避險案看內部控制
  • 什麼是合理的董監酬勞?以 力晶科技 為例
  • 餐桌上的董事會--莊頭北工業 啟示錄
  • 一場荒謬的股東會--中石化 經營權之爭
  • 禿鷹與狼的鬧劇--亞洲化學
  • 高獲利低配股的迷思--從 TPK宸鴻 談起
  • 帝國夢碎,股東買單--明基 併購啟示錄
  • 國巨 案談台灣的管理層收購

胖達人炒股事件、黑心油風波、日月光廢水汙染案……標竿企業內部藏了哪些股東不知的隱憂?食安問題、內線交易、掏空公司、金融危機……公司治理不彰,結果竟是你我必須付出代價!22個案例,讓你看懂企業體質、守住自己的基本權益!


(本書透過22宗企業個案,輔以經典案例與鄉民提問,解說公司治理和上市櫃公司財務陷阱。
除了莊頭北公司,所有個案都是台灣現存公司,
作者 
Rus 希望這樣的呈現方式,更能讓讀者感同身受,並從中知道相關問題所在。


良好的公司治理是企業永續發展及健全資本市場的重要基礎,但變相的公司治理、法律規範與金融機構,已形成共犯結構,嚴重影響台灣人民財富自由及資訊透明的權益!

專業財經部落格「RusRule」格主 Rus 針對五年來台灣上市櫃公司重要議題,以公司治理角度切入,透過不同面向的分析,引領讀者深入淺出了解公司治理對投資人和經營者的重要性。

★台灣人應該關心的代表性案例!投資人最想問的關鍵問題!深入淺出精采解說!

  • 為什麼上市櫃公司喜歡把旗下金雞母分割上市?
  • 企業分割,小股東任人宰割?
  • 為什麼台灣內線交易很少被定罪?
  • 上市櫃公司董事長會因為經營績效不佳下台嗎?
  • 是慈善公益還是在慷股東之慨?
  • 如何掏空一家公司?
  • 政治利益與股東利益,孰者為重?
  • 如何強化企業誠信經營,減少可能的違規或不法?

〈Rus的真心告白.台灣人應該看見的真相〉:

在本書寫作將近完成時,台灣正被食品安全問題弄得人心惶惶。

整件事最早始於一個香港觀光客無心揭露了知名麵包店胖達人使用人工香料問題,而後另一家食用米大廠山水米,被抓到混用進口米,欺騙消費者為本地米。

最後胖達人被「重罰」18萬元,而山水米則是被「怒罰」了20萬元。而且見鬼的是,這時大家才知道,原來同樣的事山水米在過去兩年被抓了18次,更見鬼的是,原來台灣最大的包裝米公司中興米過去兩年被抓了19次。

這代表著什麼?我們的稽查人員非常認真?還是我們的罰則太輕?

讓我推敲一下,如果胖達人這件事發生在美國,會有什麼結果?

首先,在衛生部門介入調查後如果確定屬實,會開出一張具有懲罰性金額的罰單,接下來大家會在電視上看到一堆律師告訴你:只要你曾經買過這家公司產品而有身體不適現象,請與他們連絡,他們會免費幫你打官司。再接下來的結果不意外,這家公司會有打不完的官司,公司就算沒倒閉也會因而要付出驚人的代價,這就是美國著名的消費者集體訴訟!

很多人說美國人的亂訟造成了社會無謂的成本,可是我反問你,如果一家公司造假被抓包的結果是公司重傷或是倒閉,連帶老闆身敗名裂,台灣還有幾家公司膽敢欺騙消費者?更不要講兩年被抓20次還是18次這種笑話!

這件事告訴大家的不只是公司治理問題,而是今天台灣所有的問題都在此。


【各界推薦】

深入探討台灣上市櫃公司財務陷阱,幫助投資人趨吉避凶的最佳專業著作。
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總幹事黃國華

自然人有人格,法人也有人格;自然人有品格,法人也有品格。自然人的品格不消說,法人的品格也不難懂。公司法以董事長為公司代表人,因此法人的品格看董事長/會的管(治)理風格也就不言而喻了。
本書篇篇精采的案例與問題解答,在在說明真相只有一個:
有好品格的公司雖未必能讓你投資增值開心,但絕對能讓你的投資保值安心。
俏皮的說,詳讀本書內容,雖未必能讓您迎向大富大貴,但絕對能讓您避開大災大難!
--唐樹萬(中華策略管理會計學會理事長)


【作者簡介】
李華驎(Russell H. Lee)
1971年生,畢業於政治大學財稅學系。
由公司業務員起家,進而陸續擔任傳統產業公司和投資公司總經理,具有豐富的企業經營和投資實務經驗。作者並以Rus為名長期經營「RusRule」部落格,針對總體經濟分析、政府財政及公司治理議題發表看法,為網路知名作家。

鄭佳綾
政治大學會計學系學士、美國喬治華盛頓大學會計學系碩士、澳洲國立科廷大學會計學博士,目前為輔仁大學會計學系助理教授。致力於管理策略與公司治理教學個案的撰寫,並以互動啟發的個案教學,結合學理與實務。研究領域為管理會計、公司治理與道德決策、企業社會責任。學術論文曾發表於《中山管理評論》、Management Decision、Asian Business & Management、International Journal of Development Issues等期刊。

本書目錄

【目錄】

作者序  台灣的公司治理現狀 李華驎

作者序  以案例為借鏡,傳遞公司治理的價值 鄭佳綾

導 讀  拆解品格地雷 孔繁華

個案1  誰是接班人?—台積電的交棒難題

〈經典案例〉IBM如何培訓接班人

個案2  高階主管獎酬計畫是激勵還是誘惑?

〈鄉民提問〉公司被掏空,簽證會計師難道不用負責任嗎?

個案3  企業分割,小股東任人宰割?

〈鄉民提問〉為什麼台灣上市櫃公司喜歡把旗下金雞母分割上市?

個案4  誰才是真正的老大?

個案5  一場荒謬的股東會—中石化經營權之爭

〈鄉民提問〉遊牧救援董事

個案6  另類台灣奇蹟—台灣股東會亂象

個案7  什麼是合理的董監酬勞?—以力晶科技為例

〈鄉民提問〉台灣政府四大基金持股這麼多,為什麼不以股東名義要求上市公司推行公司治理?

個案8  績優生也犯錯—從中華電信避險案看內部控制

個案9  全額連記法與累積投票制—從大毅科技事件談董監事選舉方式

〈鄉民提問〉為什麼台灣的內線交易很少被定罪?

個案10  犧牲「小我」完成「大我」?—談大股東背信

〈鄉民提問〉公司掏空為什麼監察人查不出來?

個案11  砸大錢保股價—庫藏股面面觀

個案12  禿鷹與狼的鬧劇—亞洲化學

個案13  高獲利低配股的迷思—從TPK宸鴻談起

個案14  餐桌上的董事會—莊頭北工業啟示錄

個案15  政治利益與股東利益,孰者為重?

個案16  帝國夢碎,股東買單—明基併購啟示錄

〈鄉民提問〉台灣上市櫃公司董事長會因為經營績效不佳而下台嗎?

個案17  從國巨案談台灣的管理層收購

個案18  公司的監督力量

個案19  買殼與借殼上市

〈經典案例〉從絢爛到隕落再到重生的故事—東隆五金

個案20  用你的錢來爭奪經營權

個案21  是慈善公益還是在慷股東之慨?

〈鄉民提問〉怎麼樣可以掏空一家公司?

個案22  企業的社會責任

跋       如何增進台灣公司治理 李華驎

附  錄   參考資料

序:台灣的公司治理現狀

作者序 台灣的公司治理現狀 /  李華驎

在大學時代影響我最深的老師曾經說過,台灣所有的財經教科書,包含他自己的著作,都是翻譯、抄襲外加一堆研究生的作業而成。整本書唯一會是作者自己寫的只有序文。所以一本書唯一值得看的就是序文。

如果光是這段話已經讓你火大,請先不要激動。首先,我只是轉述老師的話,說這段話的人,雖然在台灣學術和財經界有相當地位,後來卻因背信罪被抓去關了。其次,社會科學不像自然科學可以放諸四海皆準,或是調整幾個參數就有新的發現。再加上台灣不受國際重視,就算真的從台灣挖掘出了什麼獨步全球的觀點,基本上也不會有太多人關注,在這樣的前提下,「引進國外觀點」其實是再正常也不過的事了。因此這本書也不例外,只能算是彙集各家說法意見再加上一點點個人想法而成。套句網路用語,這本書的完成「要感謝Google、Wikipedia 和Copy & Paste」。

*

一年多前我受邀參與這本書的寫作時,其實我連什麼是公司治理都不知道。大半年過去,寫完了十幾個教案後,我覺得對公司治理已經充分掌握。但又過了幾個月後,公司治理到底是什麼,我再度茫然……

先撇開那段時間我在發高燒的可能。我之所以茫然,是因為我們的政府口口聲聲高談推動公司治理的同時,真正的作為卻讓人不知所以。舉個例子,2012年有一家上市公司因為經營權之爭,在股東會當天,公司高層以匪諜潛伏意圖破壞國家秩序為由,哦!寫錯了,是不法份子混入其中,企圖干擾股東會進行,一大早派了保全堵在股東會場門口,所有進場股東都要經過嚴密查核,可是自己人卻早已進場。等市場派和一般股東花了很長時間通過層層安檢進場時,公司派早就變更了議程,選出新的董監事。

這個案子經亞洲公司治理協會點名,我猜已經被天橋底下說書的編成八段,在亞洲各國不停放送而成為「台灣之光」了吧!這麼誇張的事,你猜主管單位有任何處置嗎?答案是沒有。如果看一下這家上市公司老闆的背景,你不得不相信這就是江湖上傳說的「年年繳黨費,勝過安太歲」。

*

當然,這可能是少數的「個案」。那我再講另一個故事。

有一家上市公司長期掌舵者被關了,引發旗下二派人馬爭奪公司經營權。雙方人馬都找上政府單位支持。主管單位也很頭痛,於是由部長大人出面說了一套大義凜然的公司治理原則,話說完,官股自己卻找了第三方合組團隊參與該公司經營權之爭。這像什麼?這就像足球比賽前,裁判覺得現有兩隊都不夠好,於是聯合了第三隊下來爭奪冠軍盃。結果不意外,裁判聯軍隊獲得了冠軍。有趣的是,三年後裁判和隊友鬧翻,這次裁判自己組一隊下來踢球(但他還是裁判哦!),慘的是這次裁判隊居然輸了,冠軍隊知道方丈為人很小氣,得罪了方丈別想跑,最後把董事長讓給了裁判。每次我看到這個故事,我總懷疑我們的問題到底是出在公司治理,還是國家治理?

*

對於上述指控,我們行政部門最常見的回應就是「無法可管」。事實上,自當今 聖上即位後,除了「謝謝指教」外,「依法行政」也是 聖上最常用的字眼。所以我們理所當然要來檢視一下我國立法委員們的作為。

在台灣,大家應該都清楚感受到立法委員們偉大之處。從買到的泡麵裡有蟲,到超速被多開了一張罰單,都有立法委員出面開記者會幫你討公道。打開任何一個新聞頻道也幾乎都有立委的畫面。立委大人在台灣簡直是包公再世,不但白天為民伸冤,晚上還可以斷鬼神(上節目),只是在這些偉大光環下,立法委員大人們「似乎」很少做的就是立法和修法。

「(歪國人)立委都是很善良的,這一定是有什麼誤會!」

2007年,有一家上市公司企圖以惡意購併的方式,吃下另一家同業的上市公司。要被併的公司當然不甘心,找了一群學有專精的律師指導後,在股東會上祭出全額連記投票制。最後這家想吃下別人的公司花了數十億買了對方超過40%股權,就因為這個投票制,連一席董事都拿不到。然後呢?在2007∼2011年同一批專家,用同樣的手法至少順利幫三家上市公司擊退對手。拿下40%以上股權,卻連一席董事都拿不到,這種鳥事除了台灣大概只有烏干達會發生,而我們的立委大人們經過四年後才了解這個道理,在2011年修法把股東會投票改為強制使用「累積投票制」。

「不管怎樣,反正還是改了嘛!」你可能這麼想。那我再講一個故事。

2011年有一家上市公司董事長聯合第二大股東,企圖買下這家公司多數股權,將這家公司私有化並下市。當時台灣幾乎所有的財金媒體都指責這位老闆貪心和野蠻,刻意長期壓低公司股價,在公司前景轉佳時卻用低價來回購公司,瘦了股東、肥了老闆。在台灣輿論一面倒的批評這個老闆居心不良的同時,就是沒有一家媒體敢說出真話:「這位老闆所做的事其實全都是合法的。」他之所以敢用低價公開收購,是因為台灣的法令就是這樣訂的。

事實上,在這個案例之前,台灣已經有三家上市公司做過同樣的事,其中兩家成功,一家被否決。而這個案例的出價已經是四家公司中溢價比最高的了。最後這個案子在我們政府機關一貫喜歡打落水狗的態度下,以不是理由的理由給否決了。但這不是重點。重點是,如果今天這位仁兄有興趣再搞一次,或是另一個吳董、張董想做一樣的事,情況仍是一樣的。因為雖然經過了兩年多,我們的相關法令一個也沒改過。這種結果其實一點都不讓人意外,因為敝國從基層民眾到政治高層,一向的風格就是「今天公祭,明天忘記」。除非再有一個×董得罪了媒體被大肆宣揚,否則不會有人記得這件事對小股東是多麼不公平。

*

再講一個小故事,2012年台灣有一家上市公司董事長因為掏空公司十幾億資金被判刑。在公司董事會上有一位獨立董事提案,董事長被判刑應該辭職。結果呢?想也知道,當然是這位提案的獨立董事「被主動請辭」了。董事長則是在董事會一片鞏固領導中心的呼籲下,勉為其難地留任了。這應該扯不上立委吧?事實上,董事會中之所以沒有人敢對董事長開砲,關鍵就在我國特有的「法人董事代表制」。透過這個制度,董事會的成員就像服下了日月神教的三尸腦神丸,董事長要怎麼亂搞,都沒有董事敢反抗。台灣公司治理常見的問題都是基於這個制度而起。這個問題你知、我知,連獨眼龍都知道,可是不管是我們政府部門還是立法部門,就是沒人敢提議修改這個條款。

*

談完了行政和立法部門,再談一下我國司法部門在公司治理上的貢獻。

我大學入學時進了法學院,除了本系的租稅法,我讀過法學緒論、憲法、民法和商事法。這四科老師中後來有一位當上大法官。當然這不是重點,重點是即便我唸過這些法律,遇到事情想查六法全書,我卻完全看不懂。因為我們的法條除了多如牛毛外,還是用半文言文寫的。每一次打開六法全書,我都忍不住想看一下第一頁是否寫著「恢復帝制,還我大清」的字樣。用簡單的話說,我國法律並不是要給老百姓看的,而是用來讓法律系畢業生可以輕易找到工作的。

照例講一個故事,我在國中時讀過一篇課文叫〈差不多先生〉。或許很多人還記得這篇課文的內容。但不知你記不記得,差不多先生後來是怎麼死的?答案是,差不多先生得了急症,找了一個醫牛的大夫來治他。這篇課文我當年覺得很有趣,但如果我告訴你,我們的司法對於財金相關案件用的就是同樣的手法,你可能會笑不出來。

首先,在我國只有台北地方法院才有財金專業法庭,換言之,在台北之外地區如果犯了財金相關案件,審你的法官可能是專判離婚的專家,看來住台北的人要多注意一點。但其實也不必擔心,因為財金專業法庭只有一審,只要上訴到高等法院,不管是在台北還是台東,你都有非常大的機會遇到非財金專業的法官。其次,我們的法官很多時候也都是用醫牛的方法來定金融犯罪,最常見的例子就是內線交易罪。相較於一般民刑法,內線交易最大的特色就是沒有明顯的受害人。翻開台灣過去內線交易判例,除了有一半被判無罪外,剩下一半的有罪判決90%都是:「念×××有悔意,在追回不法所得×××萬後,判處緩刑。」看來這些金融犯罪人如果不是個個都出於一時糊塗,我本善良,不然就是法官佛心來著。你也可以想想,金融犯罪利大罪輕,不正是鼓勵大家朝此方向努力嗎?

*

看完上列差不多PH3.0的心得,如果已經讓你腦門充血想買下或燒掉這本書,我勸你最好至少看完一章再決定。這本書裡的教案主要是作為實際教學之用,我無意挑起學生對社會的反動思想,所以大多數的酸文到此為止。

*

對我們來說,這本書有兩個特色:首先,教案裡的標的公司都是台灣本土企業;其次,除了莊頭北外,全部教案公司都是現存的公司。

作這樣的決定其實有點傻,第一,應該寫一些外國公司的範例,或是如現在流行的,從市場考量寫一些中國大陸公司教案,好讓這本書看起來國際化一點,或是可以賣到更多地方。第二,台灣過去相關教案談及台灣企業時,都愛寫一些像力霸或是博達這種惡性重大的故事。理由很簡單,因為這些公司都倒了,一方面毫無爭議,都是很明顯的失敗例子,更重要的是,這些公司負責人不是落跑了就是被關了,任憑你怎麼寫,他們都不會出來告作者。

寫了這段表示我們並不是不清楚可能的後果。但是我還是選了一條很笨的路,因為相較於外國的案例,台灣本地的案例更能讓讀者感同身受,並從中知道相關問題所在。同樣的理由也適用在為什麼我們選擇「活的公司」上,我希望大家可以了解,並不是只有已經破產倒閉的公司才會犯錯,錯誤會存在任何一家公司中,特別是這本書寫了一年多,不少公司在撰寫教案時都在股價高峰,大家可以從中回顧這些公司後來的股價表現。也藉此告訴大家,公司治理其實並不只是學術理論,套句華爾街名言:「要投資怎麼樣的股票,端看你想吃得好還是睡得好而定!」一家公司治理良好的公司不見得讓人吃得很好,但肯定可以讓你睡得安穩。
(→ 繼續讀

精選書摘

在回答這個問題前,請你先想想:依你個人的認知,你覺得台灣股市的內線交易情況嚴不嚴重?如果你的答案是肯定的,那麼請你再回答第二個問題:你認為過去20年來,台灣因為犯內線交易罪被判刑而入監服刑的有多少人?

答案或許會出乎許多人意料之外,台灣從1988年實施證券交易法以來,被依內線交易案起訴的案例很多,但是最後被定罪的很少,而被判刑確立定罪後真正抓去關的更少。不僅如此,內線交易案件的審判程序總是曠日費時,以最為台灣人熟知的「台開案」來說,本案從2006年5月被起訴以來,目前已歷經了7年,在二審判決後,經上訴,由於最高法院後對於犯罪金額認定有疑慮,目前仍在審理中,這7年來,被告趙建銘的老丈人都已經從總統淪為階下囚了,但這位前駙馬爺除了一開始被羈押了約一個半月外,除了不能出國,多數時間仍舊過著一般人的生活,上下班看診。

趙建銘可以自由自在並不是他享有什麼特權,事實上如果不是本案具有高度媒體關注,依過去經驗,趙先生早就和他的「學長們」一樣,不是無罪定讞,就是表示悔意再罰點錢就順利脫身了。如果你不相信,看一下近年來台灣幾個知名的內線交易案的審判結果,你就不會感到意外了:

捷普購併綠點案:2006年美商捷普欲購併台灣上市公司綠點,當時擔任綠點董事之一的普訊創投法人代表報告此事,普訊董事長柯文昌指示下屬買進約2,200萬股綠點股票,再逢高出售獲利達4億元。柯文昌因涉及內線交易,被檢查官起訴求處12年刑期,一審判決9年,二審在2012年底改判無罪。同案被告的綠點總經理特助林欽棟,同樣在獲知消息後用人頭戶買進綠點股票獲利200多萬。法官念其有悔意,令繳出不法所得後,判緩刑4年。

飛信購併頎邦案:2009年頎邦副總鄭明山夫婦得知購併消息後,利用人頭帳戶買進公司股票不法獲利200多萬元。法官念其有悔意,令繳出不法所得,並向國庫捐款130萬元後,判緩刑2年。

台泥購併嘉新水泥子公司案:2007年嘉新水泥董事長張永平得知香港子公司將與台泥香港子公司合併,指示下屬買進自家公司股票獲利4,202萬。法官念其有悔意,令繳出不法所得,並向國庫捐款3,927萬元後,判緩刑3年。

渣打銀行購併新竹商銀:2006年渣打銀行有意購併新竹商銀,擔任新竹商銀董事的富邦銀行法人代表蔣國樑獲知此消息後,一方面告知周邊親友這個消息,另一方面指使下屬陳明盺用人頭帳戶幫自己買進新竹商銀股票,獲利超過一億元。檢察官調查後要求聲押,經法院裁定交保後,當事人蔣國樑夫婦棄保潛逃。2011年一審時六人被判刑,包括蔣國樑妹夫關弘均被判刑5年6個月,其他包括富邦人壽副理陳明昕等人遭判刑1年10個月到4年6個月,但皆處以緩刑或罰金。然而,2012年二審時,原本刑期最重的關弘均被改判無罪,全案仍可上訴。

全坤興業內線案:上市建設公司全坤建設前總經理李勇毅在2004年公司內部討論將大幅減資之際,早先於資訊公開前拋售其子公司持股,共賣出金額約1億6千萬元。經檢察官起訴後,一審判無罪。二審判1年6個月及罰金300萬,經減刑後改為9個月及罰金150萬。經最高法院在2010年駁回上訴後定讞。在收到判決書後,李勇毅逃往澳洲,於2011年8月返台後被捕入監服刑,2012年6月接任全坤董事長。


從上面的案例,我們似乎看到了一個公式,在台灣內線交易被訴後,只要當事人懂得「心存悔意」,再繳出不法所得,法官自然就會佛心來著從輕量刑。或許對法官而言,內線交易不像一般的民刑事,有人因而受害或是有了什麼財物或身體上的傷害,但是內線交易不但會破壞金融市場的秩序,更會損及眾多市場參與者的權益,影響不可謂不可謂不大。

為什麼台灣內線交易罪定罪率這麼低?首先,我國法官很多不具有專業財經知識。基本上,法律人的養成和財經人的訓練是完全不同的模式,近年來我國雖然有不少法學院廣設財經法組,但教學上多仍偏重在基礎經濟學和會計學的教育,對於實務上財經犯罪手法及其背後技巧其實都只能仰賴法官自己從實務上學習。而偏偏在我國法官的選任上,只要能通過國家司法官考試,並經過司法官訓練所一至二年的訓練即可成為法官。因此即使人生歷練還不夠成熟的法官,就很有可能被推上審判的寶座。

其次,針對財經犯罪,目前台北地方法院已成立「金融專業法庭」,但僅為一審的地方法院,且只針對一定金額以上案件進行審理。換言之,只要相關犯罪起訴不在台北,或是未達一定金額,甚至是經一審判決不服上訴到高等法院及最高法院(二審及三審),全部比照一般案件由電腦分案。因此審理本案法官是否具有相關知識,完全只能碰運氣。這或許也解釋了為什麼很多內線交易案一審處以重罰,到了二審無罪的部分原因。

再者,現行的內線交易相關法律條文明顯偏向保護被告。目前台灣有關內線交易罪的定義和刑責主要規範在證券交易法第157條之1,其中明定內線交易關係人在實際知悉發行股票公司有重大影響其股票價格之消息時,在該消息明確後,未公開前或公開後十八小時內,不得對該公司之上市或在證券商營業處所買賣之股票或其他具有股權性質之有價證券,自行或以他人名義買入或賣出。

以上法條咬文嚼字,看似重點都規範到了,但就如同俗諺說的「魔鬼就藏在細節裡!」事實上卻存在很大的解釋空間。第一,何謂「實際知悉」?立法院在2010年修法將原有「獲悉」改為「實際知悉」,自此檢察官必須能明確地證明犯罪當事人是「實際知悉」而非僅「獲悉」,這大幅增加了起訴的難度。舉例來說,如果董事長夫人剛好在公司合併案宣布前買進公司股票而大撈一筆。起訴檢察官必須要有明確事證能證明當事人是實際知悉,像是查扣到公司關係人有寫一張紙條寫明內線資訊,或是能錄音到對話內容,否則在法官在判決時,可能會以無法證明當事人「實際知悉」宣判無罪。

第二,如何界定「消息明確」?在2006年力晶的黃崇仁內線交易案,一審判決無罪關鍵就在法官認為黃崇仁利用人頭買入旺宏股票,是在力晶董事會通過與旺宏策略聯盟前,早在法令規範的十二小時有效期外(修法前之規範),也就是說法院認定的「消息明確」是指力晶董事會通過起算,在此之前十二小時所做動作都不算,所以獲判無罪。若依這個判例,關係人只要在董事會決議前十八小時買賣公司股票都可以被視為無犯意。


*

我國司法界有句名言:「舉證之所在,即敗訴之所在」。看起來是個很重視人權的作法,畢竟檢察官要起訴犯罪不能空口說白話就指摘人家犯罪。但在實務上卻造成檢察官必須一肩扛起所有的舉證責任,被控方只要負責反駁就好。試想台灣哪一椿金融犯罪不是經過長期而精密的規畫,而檢察官頂多只能在案件發生後(例如在宣布合併日爆巨量交易)介入調查,又怎麼可能蒐集到完整證據?

法律的意義除了懲罰的作用另一方面更有威嚇犯罪的意義,內線交易或許沒有明顯的受害人,卻是阻礙證券市場公平交易的害蟲,更進一步妨礙了我國資本市場的發展。以現在法院對於相關案件總是輕輕放下的判決結果,等同變相鼓勵犯罪,這或許是司法從業人員應好好思考的。


2009年6月11日,台灣積體電路公司(以下簡稱台積電)召開記者會,宣布數小時前的董事會決議,將由董事長張忠謀先生重新兼任總執行長工作,而原總執行長蔡力行先生則轉任新事業組織總經理。換言之,張忠謀這位一手創立及推動台積電,並任職18年的董事長及總執行長,在交棒四年後又重回了第一線,再次肩負起台積電整個公司日常營運的政策執行。

由前任執行長重回領導崗位的,台積電並非同時期唯一的一間公司,由於2008年金融風暴引發的產業大變動,在台積電之前,分別有星巴克咖啡董事長霍華.舒茲,及創立戴爾電腦的麥克.戴爾重新回到執行長的位子。

鳳還巢、重披戰袍

在張忠謀重掌兵符下的台積電的確不負眾望,製程轉換順利、營收重回高速成長軌道,原本緊張的勞資關係也獲得改善,當然相對的股價也隨之水漲船高。但是在所有美好數字的背後,對投資者或是往來客戶,甚至是公司員工這些利害關係人而言,卻不免有個小小疑問:培養了十年的接班人無法如預期掌控全局,還要靠張忠謀回鍋才能穩住局面,如果有一天出生於1931年、高齡83歲的張忠謀突然倒下了,在目前台積電對於執行長接班人未明確的情況下,屆時公司會不會因為接班人之爭導致分裂?就算台積電有良好的接班計畫,公司又要如何確保新任接班人有足夠的能力和威望,足以接下張忠謀的棒子,領導台積電繼續往前?再者,如果下一任執行長接任後表現又不如預期,台積電是否有備援計畫?總不能到時再由張忠謀重新回鍋吧!

對公司利害關係人而言,和台積電有著同樣問題的,還包括掌控波克夏.哈薩威這家資產高達4,274億美元公司的董事長,出生於1930年的知名億萬富翁華倫.巴菲特,現年同樣是超過80歲,而他的副手查理.蒙格甚至比巴菲特還年長6歲。以及近年因創新產品大出風頭,已於2011年10月因癌症去世的前任蘋果公司董事長兼執行長賈伯斯。

如果比較一下這三位,大家很容易發現其共同的特色在於:他們所屬公司的巨大成功,都和這三位主事者的領導風格具有高度關係。因此很自然的,所有利害關係人會將這些明星領導者和公司畫上等號。一旦這些領導者健康出現問題或疑慮時,不免會令人擔心,失去了明星領導者的公司是否也會因而失去了光芒?

依據《天下雜誌》在2012年3月份所做的調查,國內前30大集團有高達六成無明確接班計畫,公開發行以上公司則有近三成完全沒有接班計畫。對於這些企業集團可能高達數十萬的投資人,甚至上百萬的相關利害關係人而言,絕對不是件好事。特別是台灣企業決策模式,雖然形式上是董事會集體決議,但在董事會成員多數都是控制股東代表下,實質決議常常是董事長一言定案。也因此,公司接班人的良窳往往直接影響到公司後續的發展。

基於企業永續經營的思維,很早就有歐美企業把企業建立接班人計畫,與高階經理人風險因應計畫(如發生意外或被綁架無法履行職務等非預期情況),一併列入公司風險管理整體規畫之中。主要原因就在於,企業接班人是一家公司未來的掌舵者,如果公司沒有事前做好完善規畫,屆時因而發生公司權力內鬥,或是接班者的能力和威望不夠,都極有可能造成整個企業的重傷害。但基於歐美企業多是經營權和所有權分開的架構,因此歐美企業的接班人計畫,多在於討論企業接班人應該是由內部升任或是外部遴選,以及如何從內部選拔、考核及決定最適合人選。而近年來,由於企業變化快速,再加上員工對公司的忠誠度也大幅降低,所謂「接班人」的定義更是向下延伸到了各級部門。甚至有企業認為各部門各級主管都應建立起其接班人機制,並負有發掘、訓練公司潛力之星的責任。

家族企業接班人之爭

相對於歐美企業,台灣企業由於多半為家族企業,目前掌控公司大權者,仍多數是第一代創辦人或是家族第二代。再加上公司的創立始於家族大家長之手,因此,在思考接班人的問題時,心態上自然有「家天下」的思維,直覺就是子女接班,因而在接班布局上,多半是由子女在集團或公司內分別擔任要職,最後再由長子或某一子女擔任總經理的方式逐步完全交棒,進而形成家族共治模式。

這樣的模式,站在企業主和家族大家長的想法上,除了考量肥水不落外人田,不相信專業經理人會像自家人般用心和認真對待公司事務外,另一方面,這樣的模式也普遍能為台灣社會接受,一般利害關係人也多能認同,較無爭議,所以一般台灣企業的接班模式多具有以下特色:長子為接班人第一優先考量,其他子女則安排於公司主要部門或其他集團子公司擔任負責人;若子女年幼或經驗尚不足,則先由老臣以家族控股公司法人代表模式接任大位,待該子女成熟足以獨當一面時,再由老臣退休讓位。

這樣的模式最大的優點,在於公司相關人對於未來接班人早有共識,有助於接班人本身及早接受相關能力和人脈的訓練和培養,建立起未來接班時的威望。在公司政策也較容易接續上一任領導者的風格與方向,而接班人因為從公司內部做起,或是自幼耳濡目染,對於公司事務也較外部者更容易上手。

然而,這種接班模式也不是沒有潛在問題。首先,子女長期在企業內部歷練佐以老臣輔導的模式,容易讓企業文化缺乏外來刺激而一成不變,對於突發意外事件或新的挑戰,可能較缺乏處理經驗。其次,在傳統父死子繼的觀念下,接班子女的能力究竟適不適合、個人有沒有興趣,往往都不被視為重要的因素。這其中特別是長子傳家業的傳統,在台灣常引發另一個問題—「兄弟鬩牆」。

台灣早期多數大企業主都子女眾多,甚至分屬不同母親。站在大家長的立場總希望「手心手背都是肉」,大家能「兄弟同心、其利斷金」,大家共同輔佐大哥來鞏固家業。但實務上的結果卻不見得完全能符合大家長原先預期,主要因為在台灣第二代子女多半都受過良好教育,對於企業經營有自己的想法,再加上待在集團中歷練一段時間後,往往也從中建立起了自己的勢力和人馬。因此一旦大家長逝世,兄弟間很可能因為經營管理理念不同或財產分配不均等因素,造成整個公司集團的分裂。例如新光集團即是因為兄弟鬩牆,最後分割為以新光人壽為主體的新光金控(長子吳東進)、新光產險(次子吳東賢),及台新銀行為主體的台新金控(三子吳東亮)、新光化纖和大台北銀行(四子吳東昇)。兄弟間各自擁有不同銀行、證券等金融機構相互競爭,即是一例。

台灣企業接班典範

當然,台灣集團接班史也不全然都是子女爭鬥史。例如國內數一數二的製造業集團—台塑集團,由於事先良好的規畫,即便是創辦人王永慶猝逝美國未留下遺囑,後續爭議也僅停留在家族間的遺產分配問題,公司經營層完全不受影響,實為台灣企業接班之典範。

原本和多數台灣企業一樣,王永慶很早就安排長子王文洋進入集團歷練,由基層做起,逐步往上升。但1995年王文洋爆發婚外情事件後,被迫離開台塑集團,意外讓台塑集團接班問題浮上檯面。

市場之所以關注這個話題,一方面當時王永慶年紀已經是78歲,其弟王永在74歲。另一方面,王永慶娶有三房妻子,王永在有二房,第二代子女共有17人,傳統認知中的長子接位觀念被打破了,是否會引發家族內鬥自然引起討論。

王氏兄弟在仔細比較過歐美日企業的作法後,訂下了「永不分家」「建立接班制度,制度好,接班人自然浮上檯面」和「只看成績,不看血緣和股權」等幾項原則,陸續展開了台塑集團的接班計畫。

集團交叉持股:台塑集團旗下主要有四家大型的上市公司,分別為台塑、南亞、台化和台塑石化。自2004年起,分別由這四大公司,以及台塑集團旗下的長庚醫院和秦氏國際及萬順國際兩家投資公司,交叉買下集團內公司股票,讓彼此形成對方的大股東,相互股權持有更為緊密。如此一來,沒有任何一個人可以掌控單一家公司,達到了王氏昆仲預期的「永不分家」目的。

集體領導和循序漸進式交棒:2002年在台塑總管理處下成立了「台塑行政會議」(一般稱為五人決策小組),分別由台塑總管理處總經理楊兆麟、台塑總經理李志村、南亞總經理吳欽仁三位老臣,搭配王永在的兒子台化總經理王文淵和台塑石化總經理王文潮,所有集團內重要決策都經過決策小組討論過後,再提報王氏昆仲。後來再陸續加入王永慶女兒王瑞華和王瑞瑜,形成七人決策小組。待決策小組運作一段時間後,王永慶在2006年以90歲高齡正式宣布退休,由王文淵擔任集團總裁,王瑞華擔任集團副總裁,台塑集團正式交棒第二代。爾後,雖然發生王永慶先生在2008年猝逝美國,長子王文洋透過遺產繼承取得相當股權,企圖重返台塑集團,依然無法撼動最高決策小組的控制權。再次顯現王氏昆仲早期規畫的遠見。

●結論

因為接班人出了問題而導致帝國崩解,歷史上最知名的例子是在短短十年內建立了橫跨歐、亞、非大陸的馬其頓帝國的亞歷山大大帝,由於英年早逝未能建立接班人,偌大的帝國在亞歷山大大帝逝世三年內,因部下的相互爭鬥最後一分為四,古希臘全盛時期也隨之宣告結束。如果把目光再拉到近代,因為接班問題而造成企業危機的,還有一個更有名的例子—1960至1990年代的王安電腦。

美籍華人王安憑著個人的絕頂聰明和勇於開創的精神,在當時資訊處理還使用大型電腦主機和辦公室打字機的年代,開創出微電腦和辦公室用文字處理機而創下風潮,成為當時每個辦公室必備的機器。全盛時期,王安電腦在全球雇有超過3.3萬名員工,年營業額超過30億美元,王安本人則以超過20億美元身價名列全美國第5大富豪,連微軟的比爾.蓋茨都說過:「如果沒有王安電腦的策略錯誤,我今天只會是個數學家或工程師」。

王安電腦王國的崩塌,除了策略上輕忽了當時IBM主導個人電腦的後續成功外,另一個最大的失誤是王安在罹患癌症後,不顧董事會和部屬的反對,認為「虎父無犬子」,堅持由原本負責公司研發部門但績效不佳的長子王烈接任執行長。王烈掌舵公司不到兩年的期間內,王安電腦業績大幅下滑、財務急遽惡化,重要幹部也紛紛離去,最終王安只好在病中宣布解除王烈職務,並向外聘請專業經理人李察.米勒來接任執行長。李察.米勒專精在企業管理,因此上任後就以出售資產和削減成本來改善公司財務,但相對問題卻開始浮現,技術面與電腦產業並非這位經理人的專長,當IBM架構的PC開始鯨吞王安電腦主力市場時,王安電腦仍一直堅持原有不與IBM系統相容的架構,以致無法突破僵局,而原有系統又推不出足以抗衡的產品。再加上李察.米勒與業界淵源不深,威望亦比不上王安,無法讓王安電腦投資人和客戶信服。最終王安電腦在1992年宣布申請破產保護,並在1999年為荷商Getronics所購併。

綜觀以上,不管是亞歷山大大帝還是王安電腦的例子,其實都清楚告訴企業主同樣的訊息:一個公司要有接班人計畫很重要,而且要能確保這位(群)接班人具有足夠的能力和威望接手公司,是更重要的事。從公司治理的角度來看,上市櫃公司接班人的決定乃至公司因應接班問題的應變計畫,牽涉到的都是數以萬計的公司利害關係人,自然不能等閒視之,或是僅以經營者身體健康尚毋須掛慮帶過。投資者或是相關利害人有權力要求公司應備有相關計畫 ④。

再者,雖然台式企業接班模式主要就是由子女繼承大位,少去了歐美企業董事會費心遴選執行長的過程,一般台灣中大型企業也較少專注在相關議題,但事實上近年來由於社會的多元化,不少企業第三代都表明無意接手家族事業。以中長期來看,台灣企業勢必還是會逐步走向經營權和所有權分開的局面。如何建立一套培養內部接班人機制,將接班人挑選、培養、考核到順利接班形成一套完整機制,擺脫過去由老闆指定接班人的人為模式,這應該是未來台灣企業應加以重視的。也唯有透過完整機制,才能奠定台灣企業永續經營的基礎。


(更多精闢分析請見《公司的品格》)

作 者:李華驎,鄭佳綾

出版社:先覺出版社
系 列:財經系列
出版日期:2014年02月25日
定價 270 元
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