軟銀孫正義的核心工作術PDCA

　

軟體銀行最重視的「某件事」

如果要用一句話來形容軟體銀行這間公司，那或許會是這句話：「以壓倒性速度攀上世界巔峰的企業。」

因為這間公司反覆挑戰史無前例的事，從而成功實現了上面這句話。舉例來說，一九九○年代設立「Yahoo！JAPAN」，展開日本國內最早的網路搜尋服務。二○○○年代投入ADSL事業，設定了打破行情的收費標準，網路寬頻服務因而一口氣於日本國內普及。

二○○八年最早在日本獨家販售iPhone，一舉改變了在那之前始終穩坐主流寶座的傳統手機市場。

最近在日本各式各樣的店面都能看到機器人「Pepper」的身影，其實它也是軟體銀行的開發成果。不久前還有許多人認為「以機器人接待顧客，這是科幻小說世界裡才會發生的事」，現在卻早已不稀奇。在眾人皆說「日本企業不容易創新」的情況下，軟體銀行為何能以如此高速接二連三展開革新事業？答案很簡單，因為軟體銀行在#可容許範圍的風險下，一一嘗試所有能嘗試的挑戰。

一般人看到的只有「展開ADSL事業，成功獲得五百萬使用者」「引爆iPhone搶購熱潮」等顯著的成功案例。如果只看新聞報導的內容，軟體銀行看起來確實很像不假思索地挑戰大型目標，而後一鼓作氣獲得成功。然而，這其中有很大的誤解。

這些結果說起來只不過是最終目標，在抵達目標前其實嘗試過各種各樣的方法，且不斷累積許多小成功或失敗經驗，終於抵達大型目標的終點。耀眼成功的背後，其實是眾多失敗的累積。連我自己都數不清究竟曾在多少事業中遇到挫折。

各項事業之中也都嘗試了各式各樣不同的方式。比方說，在發展ADSL事業時，為了增加簽約會員數，我們在日本各地租下店面，豎立廣告傘，在底下發送數據機，有時只是和路過的人對上眼就發，有時和其他商品綁在一起販售，嘗試了各種方法。

iPhone的獨家銷售權也不是忽然從天上掉下來的。從開始販售的好幾年前，軟體銀行就把旗下手機與iPod綁在一起做套裝銷售，或是將軟體銀行行動通訊的商標，改成與iPod相同的「白底＋銀色」等，運用了所有想得到的方法來建立軟銀與蘋果公司之間的關係。如此終於獲得史提夫．賈伯斯的信賴，獲選為蘋果公司在日本的合作夥伴。

就像這樣，軟體銀行走的路，乍看之下似乎專挑大目標、挑戰高風險，實則是在可容許範圍內累積眾多挑戰的集大成。

當然，過程中也經歷過無數失敗與挫折。不過，因為原本就是從「挑戰可容許範圍內風險」所展開的嘗試，即使失敗也不會損失太慘重，反而成為寶貴經驗，從中衍生出下個事業的計畫。可能有很多人認為「孫社長擁有優越的經營直覺，能料中下個時代即將流行的事物，一般人想模仿也模仿不來」。

事實上並非如此，孫社長也是不斷經歷各種失敗，腳踏實地步步走向成功。在這個成長過程中，孫社長毫不間斷、持續執行的就是PDCA。只不過，他在一般的PDCA上多加了一點使用上的訣竅。聽到我這樣說，可能許多人都會忍不住想：「那是在孫社長這種神級領導人帶領下的組織才能辦到的事吧？」可是不是這樣的。只要好好重視接下來我提出的三件事，無論是誰都辦得到。

①盡可能同時執行所有想到的計畫。

②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善。

③無論目標或結果，都要用數字來管理。

我稱這三件事為軟體銀行三原則。或許有人會覺得這三點好像也沒什麼大不了？但是，將這看似沒什麼大不了的三原則融入PDCA中，並腳踏實地確實累積執行，正是軟體銀行成長躍進的最大祕密！

我將融入三原則後的PDCA，命名為高速PDCA。

以結果來思考，所以容易成功

「這三件事真的能改變工作的速度和結果嗎？」我想一定會有這麼懷疑的人。但是，真的會改變。

首先是「①盡可能同時執行所有想到的計畫」，讓我說明為何這麼做的原因吧。展開任何新計畫時，大部分公司都會先擬定周詳計畫，在公司內部取得「這麼做可行！」的共識後，再著手進行單一計畫。之所以進行這樣的程序，目的可以說是為了將風險減至最低。

不過，結果又是如何呢？大部分情況都是計畫進行不順利，觸礁後再次思考另一個方法。失敗的原因，乃是由於我們做出「這樣可行」的判斷時，依據的基準往往是過去的經驗。決定開發新客戶時，十年前活躍於業務第一線的人會給這樣的建議：「業務最重要的就是人與人之間的聯繫，不要只打電話或傳真，要先親自登門拜訪對方，看著對方的臉說話，絕對不能只寄電子郵件。」真的是這樣嗎？在網路資訊如此發達的時代，有什麼理由不使用電子郵件？說不定也有除了電子郵件外不接受其他聯絡管道的人啊！

太依賴過去的經驗，反而會增加風險。許多公司都陷入同樣困境了吧？相較之下，軟體銀行在展開什麼新計畫時，會一邊立刻找方法執行，一邊修正改善。

「開發新客戶原本就是一件辛苦的事，想用與過去相同的方法獲得新客戶更不容易。第一步是以取得對方願意當面會談的同意為優先要務，找出確實可行的方法吧。」「首先是聯繫對方的方式，有直接登門造訪、打電話、傳真、電子郵件和書信五種方法。全部嘗試看看，找出最容易取得同意的方法。」「若五種方法都試過了，結果發現傳真最容易取得對方同意，那下次請在傳真內容上多下點工夫吧。」

如上所述，逐一執行所有想到的方法，從中找出最有效率的方式後，再將資源集中投入這種方法。透過這樣的過程，即可在不依靠過去經驗法則的情形下，以分析眼前結果的方式來擬定戰略。這麼做不需要花費時間從過去龐大的案例中找尋提示，也不必針對過去案例展開議論，因此可以最快速度進行。如此一來，就不用擔心花太多時間擬定計畫，導致開始執行時因周遭環境與條件已經改變，使得計畫以失敗告終的下場。

每天著手改善，所以成長迅速

接著要說明的是「②決定好每天的目標，每天結束時確認結果並加以改善」。包括軟體銀行時代在內，我經手過各式各樣不同種類的工作與事業，無論在哪個職場，頂尖業務和最後一名的業績差距都很大。我有個論點是這樣的：即使在同一個職場從事相同工作，有能力的人和一般人之間，最多能拉開多達三倍的差距。

那麼，這份差距是如何產生的呢？關鍵就在有沒有把注意力放在自己的「工作品質」上。在「Yahoo！BB」計畫中擔任客服中心負責人時，我特別強烈感受到這點。電話客服中心的工作品質，可由以下幾項指標來判斷：「一天處理的來電數」「對應一位客人所需時間」「透過促銷電話確定簽約的比例」。工作能力強的客服人員一天若能處理三十件，一般客服人員大概只能處理十件左右。能力強的客服人員即使接到客訴電話等高難度案件，也能在平均五分鐘內處理完；相對地，一般客服人員就得花上十五分鐘。

明明做的是同樣的工作，兩者之間的差異竟然如此大，還記得當初發現這點時，我真的感到非常驚訝。能力強的客服人員一定會記下自己每通電話花費的時間，確認自己一天能處理的案件數。同時，他們隨時都在思考「什麼樣的說話方式，才能縮短通話時間？」

附帶一提，同樣的道理也能完全套用在計程車司機身上。我搭計程車時，遇到對道路瞭若指掌的司機時，都會問對方：「您在公司的業績一定數一數二吧？和別人的差距是幾倍呢？」通常都會得到「大概三倍」的回應。這時若再追問：「如何拉大差距到三倍之多？」無論哪位司機給的答案都有共通之處。「因為開車時有在思考啊！幾點左右開到哪些地點會有多少客人等。只要每天花腦筋思考這些事，就能載到比別人多的乘客。」業績好的司機們，也會每天檢視自己的載客成果。

像這樣工作能力強的人，每天一定會回顧自己當天的工作內容。反過來說，只要每天改善，一般人也能提高自己的工作成果。正因軟體銀行的員工勤於持續這種「乍看之下普通的事」，所以才能快速按照計畫獲得工作成果。

使用數字判斷，所以行動準確

接下來說明的是「③無論目標或結果，都要用數字來管理」。

「這我早就已經在做了啊。」這麼想的人應該不少吧。不過仔細想想，你所謂的已經用數字管理，是否多半靠的還是直覺或經驗。在軟體銀行，若只能做到那種程度的數字管理，說的話是不會有人願意聽的。在提出某項數字時，必須用數字說明為何提出那項數字。在軟體銀行，要求的是分析到這種程度的數字管理。

舉例來說，某間藥妝店的實際銷售數字每天都不一樣。這時，負責人可能會這樣分析：「營收不好的日子多半是雨天。收入好的日子多半是晴天。」像這種程度的分析，在軟體銀行是行不通的。

「多半是雨天」這句話，就表示雨天也有營收好的時候。也可以說，即使是晴天也會有營收不好的時候。天氣或許確實會影響營收，但在仔細推論之下可知其實影響有限。如果是軟體銀行的員工，會再進一步分析雨天的什麼狀況下營收較少，什麼狀況下營收較多。一旦分析到這個地步就會明白，影響營收的其實不是下雨的日子，而是附近超市舉行特賣的日子，或是競爭對手發放折價券的日子。只要能蒐集情報到這個地步，就能針對特定日子來思考銷售對策。

以嚴謹的數字檢視原本分析時「未經深思」的事物，就能正確掌握事物的本質。這麼一來，就能採取最適當的行動。所謂正確的行動，也可說是達成目標的正確途徑，或是確定正在執行的方法是否正確的行動。數字能為人帶來動力。以數字設定目標，人們就會開始思考具體該怎麼做才能達到這個目標。

因為有明確的數字，就能進一步思考該擬定何種策略，思考該怎麼做才能提高數字。用數字來管理目標和結果，能讓我們更快、更確實地做出成果。

鍛鍊技能①：自主思考的能力

如上所述，因為軟體銀行重視以上三件事，所以能以驚人的速度成長。每當我說到這裡，總會有人說：「那是因為軟體銀行網羅了優秀的員工，所以才辦得到吧。」沒錯，軟體銀行的員工確實很優秀。可是，他們並非打從一開始就這麼優秀。剛進公司時，能力和進入其他企業的人並沒有太大差距。不只如此，過去公司裡幾乎是從其他公司跳槽過來的員工，實力參差不齊。

然而，即使是能力平庸的人，一旦在軟體銀行工作一段時間後，逐漸適應了這裡的工作風格和方式，工作表現也會跟著亮眼起來。軟體銀行的工作風格和方式，簡單來說就是「高速PDCA」，只要徹底反覆執行這套工作方式，無論個人或組織的能力都將急速提升，從而達到驚人速度的成長。

透過運作高速PDCA而養成的是什麼樣的能力呢？主要為以下五點。

①自主思考的能力。

②運用數字的能力。

③少做白工的能力。

④積極的工作意願。

⑤不畏失敗的能力。

以下將為各位說明，為什麼能養成這五種能力，又該怎麼做才能養成這五種能力。

首先是「①自主思考的能力」。在一般公司，員工不太有自主思考後採取行動的機會。幾乎所有公司的情況都是由主管或前輩擬定計畫，部下再根據計畫，一邊與上司報告、聯絡、商量，一邊執行工作。這應該是一般公司裡的情況吧。然而，一直以這種模式工作，不管過多久都培養不出思考能力。

各位知道「大榮」這家企業嗎？它曾經是日本營業額最高的超級市場。聽說大榮的創辦人中內功很喜歡巡視第一線，當上總經理和董事長之後仍不時前往賣場，對工作人員提出「某某貨架上的商品重新擺放」等瑣碎指示。當組織規模尚小時，這種具有超級領袖氣質的領導人在第一線帶領眾人的做法，確實能為現場注入活力，使組織茁壯強大。這種類型的領導人往往有精準的直覺，知道「什麼會賣、什麼不會賣」，在這樣的人帶領下，組織有一段時間會不斷成長。

問題是，當領導人帶領的已經是一個超過七萬人的巨大組織時，就不再可能掌握所有第一線發生的事。事實上，聽說中內功本人在後期也表示過「已經不理解第一線發生什麼事了。」只依賴超級領導人指示行動的組織，第一線人員無法主動對應眼前產生的變化，只能任由觸礁的船往下沉。實際上，過去曾傲視日本零售業、創下日本第一銷售量的大榮超市，經營也從一九九○年代之後開始出現困難。中內功離開經營層後，狀況更是急速衰退，最後終於淪落為經營購物商城的永旺集團的子公司。

換句話說，是部下只聽上司的指示做事，造成了大榮的衰退。部下只有在接到上司指示時才行動。這代表即使不用自己「思考」，只要按照人家說的去做，工作表現就能受到評價。就算眼前的營業額下滑了，只要沒有上司的指示就什麼也不做。大榮之所以經營不順，難道不是因為員工思考力降低的緣故嗎？我認為這麼說並不為過。

那麼，換成在軟體銀行，員工們會怎麼採取行動？假設現在軟體銀行經營一間超市。孫社長絕對不會出現在賣場，更絕對不會出言指點高麗菜和紅蘿蔔的擺放方式。如何打造店舖，第一線賣場如何運作，他都會放手交給第一線員工去做，因為親眼看到上門的客人狀況與商品出售動向的，是第一線員工。

相對地，他會分別就店舖、賣場和每樣商品，嚴格管理每天的營業數字，在這樣的管理下，員工們絞盡腦汁也要想辦法達成自己被交付的營業額數字。  「最近獨居生活的高齡長者比以前多，比起整顆高麗菜，分切出售的高麗菜銷售量更好。既然如此，就把分切出售的高麗菜放在架上明顯的位置吧。」「今天氣溫忽然下降，外帶家常菜區的生菜沙拉賣得不好呢。既然如此，多增加一些能加熱食用的燉菜類吧。」

就像這樣，每個賣場的負責人會徹底#用自己的腦袋思考#。每一位第一線工作人員都會反覆驗證「自己做的哪些事導致成功，哪些事招致失敗」，進一步思考下一次該怎麼改善，並加以實行。自主思考，主動出擊，成果也會直接反映在工作上。每天的思考與行動發揮的不是暫時性的成效，能夠實現持續性的成長，將軟體銀行的員工們改造成「會思考的人」。

鍛鍊技能②：運用數字的能力

「為什麼你答不出這個數字！」某天的幹部會議上，孫社長大發雷霆。孫社長在會議上聽取報告時，只要一有想釐清的地方，立刻會對負責的幹部提出犀利的質問。一旦對方窮於應答，立刻就會受到如上述這樣的雷霆砲轟。如果是一般公司，這種時候只要說聲「等一下請部下確認後再報告」，或許就沒事了。然而，在軟體銀行，就算貴為幹部，也非得對自己負責的第一線數字瞭若指掌不可。軟體銀行不只要求幹部說明數字，從上到下大大小小事項都是如此，第一線員工也被要求擁有具體說明數字的能力。

軟體銀行之所以如此堅持要求數字能力，乃是出於孫社長的信條。我還在軟體銀行工作時，各組織每天的營業額和新成約數等業績數字，都會做成曲線圖公布。聽說現在不只每天，甚至是時時刻刻不斷更新當下的數字以供檢視。在會議上，孫社長會看著那些數字，對員工們連番提問。

「今天新簽約的客戶件數為什麼是三千件？」「如果想增加為五千件要怎麼做？」

面對這些提問，員工們必須隨時掌握最新情報，分析數字為什麼比目標好或壞，根據數字說明原因，甚至回答下一步預備怎麼做。這是軟體銀行員工被要求具備的能力，也是軟體銀行員工們被賦予的任務。我們就是在如此特殊的環境中養成了「②運用數字的能力」。

如此徹底要求數字當然有其道理。人在思考事物時，如果不使用數字，想法容易陷入籠統，造成模稜兩可的結果。換句話說，人是沒有數字輔助就無法思考的生物。因此，軟體銀行才會這麼徹底重視用數字思考。

「那是因為軟體銀行的員工都很優秀，才能做到這種事。」或許有人會這麼想。當然，也有原本就很擅長數字的人，但那也只是少部分。原本不擅長用數字思考的人還是占大多數。尤其是文科出身的員工，數字觀念不好也不是什麼稀奇的事。即使是這樣的人，在進了軟體銀行，習慣用高速PDCA運作工作後，對數字自然而然也變得敏銳。

「想讓明天的營業額比今天增加百分之十，該怎麼做才好？」「下個月前想讓新成約客戶數的月平均數字多一百件，該改善哪裡才對？」「希望四星期後客訴件數能減少百分之三十，該怎麼做？」

像這樣，不管做什麼都養成面對數字思考的習慣，數字觀念就會變強。說到底，就我的經驗來說，數字觀念不是與生俱來的才能，重要的是有沒有在日常工作中特別留意數字。