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商品編號:P0900045

獨占法則:如何發掘及掌控最有賺頭的市場

Monopoly Rules
譯者 洪慧芳
出版日 2006-07-25
定價 $220
優惠價 79折 $174
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內容簡介

獨占,是最有效的「藍海策略」!
本田休旅車、星巴克咖啡、電影院的可樂和爆米花……
它們並非最便宜,卻讓顧客別無選擇!
優勢絕不是殺價得來的,找出對手無法複製的核心競爭力,才能占據獨一無二的市場。
這,就是各行各業夢寐以求的「獨占力」!


我敢發誓,我是唯一!

與同業捉對廝殺,只會陷入無止盡的割喉流血戰。
商場上真正的勝出者,懂得創造獨占空間和時間,成為顧客唯一的選擇!

產品優良、價格低廉、品牌響亮、成本一砍再砍……這些你做得到,對手同樣也能,要藉此取得競爭優勢,越來越困難。
本書作者雷利博士提出:商戰的致勝關鍵,是能夠創造具關鍵性的獨占地位,並盡可能延長獨占的時間——這就是「獨占法則」,企業持盈保泰、屹立不搖的祕密。
雷利提出八項新式獨占法則,以大量實例說明如何創造無可模仿、不可超越的優勢,對手自然贏不了你!
其實,獨占才是最持久而有效的「藍海策略」!




停止公司的「策略規畫」流程,改辦「探索獨占性」活動,找到下個可能的獨占空間!

  獨占優勢何處尋?
  1. 新興需求。找出顧客尚未完全滿足,或受到忽略的需求。
  2. 目前業者的怠惰。找出目前相關業者無法有效或以更低價格提供的產品。
  3. 新能力。想出滿足這些需求的獲利新招,且價格是顧客願意支付的水準。

  如何保衛獨占優勢?
  1. 切勿輕忽潛在競爭對手,尤其是從出乎意料之處崛起者。
  2. 確認自己的獨占性真正本質與來源。勿因誤判而錯失獨占優勢。
  3. 準備好和產業、競爭者及顧客動態一起轉變。
  4. 密切鎖定獨占性。有時候最睿智的抉擇,是把雞蛋全放在一個籃子裡,然後看好籃子。
  5. 別過於自滿。自滿容易招致失敗,也是外來者掠奪時機成熟的預警訊號。


各界佳評

公司成功的關鍵在於差異化經營,本書作者為差異化又添另一層新義,針對適用於各產業的策略性思維與定位,提出鞭辟入裡的見解。《獨占法則》是參與策略思考規畫者的必讀佳作!
羅伯.詹金斯,Sundstrand Corporation前總裁與執行長

本書針對企業成功的原因,以及何處追求嶄新、突破契機,提出全新的見解。是想要追求事業差異化的人必讀的作品,是在了無新意的大眾市場內異軍突起的循序式指南。
迪派克.詹恩,西北大學凱洛格管理學院院長

本書點出經濟價值創造過程中所欠缺的環節,獨占法則理論戳破美國盛行的兩大管理迷思之一:「持久性競爭優勢」是卓越獲利的保證。
約翰.謝利,Briggs and Stratton Corporation董事長、總裁暨執行長

本書提供一套區分有效與無效策略的實用架構,正是成功創業者特具的思考模式。
阿爾弗瑞德.伯克利,NASDAQ前會長

《獨占法則》挑戰將持續性競爭優勢視為企業成功關鍵的想法。……本書傳達極有力而創新的概念,並以實用有效的案例引導說明。
英國《金融時報》


作者介紹
米林德.M.雷利(Milind M. Lele)
哈佛大學博士,芝加哥SLC策略顧問公司的執行董事。曾擔任芝加哥大學商學院策略及行銷兼任教授逾十八年,目前為芝加哥商學院在世界各地的高階經理人學程授課。常於《哈佛商學評論》及《史隆管理評論》等期刊發表論文,著有《顧客至上》(The Customer is Key)及《創造策略優勢》(Creating Strategic Leverage)。

譯者簡介 / 洪慧芳
台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校MBA,曾任職於Siemens Telecom及Citibank,目前從事書籍、雜誌及電腦軟體的翻譯工作。
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規格

商品編號:P0900045
ISBN:9861340637
頁數:200,中西翻:1,開本:1,裝訂:1,isbn:9861340637
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試閱

4  與「持久性競爭優勢」無關

西南航空:真實故事
詢問一群高階主管,為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅,你會聽到一堆和SCA(持久性競爭優勢)理論相關的答案。
「西南航空是美國航空業的低價航空業者,有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七.二美分,比美國航空的十一.三美分少了三○%,這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律,飛行二百二十五英里,票價僅收三十九美元,仍賺二十二美元的利潤。」
「他們在每個地方都是使用相同的飛機,不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機,或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」
「他們使用次級機場,起降費較低。」
「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒,比其他航空公司的飛機飛行時間更長,使用得更頻繁。」
「他們的收費標準很單純,不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」
「西南航空的員工工作勤奮,可做多樣工作,訂位人員可幫忙裝載行李,機員也會一起幫忙清掃內部。」
「他們在機內不提供餐飲,只給一包花生米。」
「他們沒有工會。」(這個理由並不正確。令人訝異的是,西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。)
以上的理由歸結出一大重點:「西南航空是低價業者的典範,是經典的SCA。」
這個理論只有一個問題:事實並非如此。實際上,西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的,亦即對廉價機位的獨占優勢。
假設你想從芝加哥飛往華盛頓,可以搭聯合航空或美國航空,由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場(Midway,芝加哥南方的另一個機場),花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩,再搭計程車到華盛頓,即使多付兩趟計程車錢,還是可以省下四百多塊錢。
這樣的折衷辦法值得嗎?並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘客,住在芝加哥北部(或像我一樣是住在北部郊區),要前往中途機場就是一大麻煩,比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空,讓公司幫你多付一點錢,免得麻煩。
但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說,情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車,這兩種都不是那麼受歡迎的方式,都需要在僵硬的椅子上坐個一天半,而且火車票幾乎和機票差不多貴,所以相較之下,西南航空是最佳選擇。
把這個例子應用到西南航空的全部航線上,就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來,致力於鎖定其市場內預算有限的旅客,對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略,諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等,都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性,西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰,它的損失可能沒有大型業者慘重,但依舊會有損失。
西南航空在一九九四年學到這個教訓。聯合航空在加州推出「Shuttle by United」低價促銷活動時,其目的很簡單,就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。其後兩年間,西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬,尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線,兩邊都緊咬著對方不放,結果造成兩敗俱傷。
西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前,在西岸市場一直呈現虧損狀態。後來西南航空的因應對策是:不再從舊金山飛洛杉磯國際機場,開始改由奧克蘭(Oakland)起飛。舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點,他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。但是商務乘客覺得很麻煩,尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客,他們不可能在舊金山下飛機以後,搭計程車繞過海灣到奧克蘭,轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。
所以商務乘客全部投靠聯合航空,也因此提高了票價。聯合航空知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢,節省商務旅行的時間和麻煩,但預算有限的乘客只能搭西南航空,西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力,而得以將票價調回有利可圖的水準,但還是比競爭對手的票價低許多。重新找回獨占性後,西南航空的營運又開始好轉了。
所以身為低價業者本身並不保證一定獲利,更別說要持盈保泰了,即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此,只有獨占性才能提供獲利保證。
或許你認為星巴克和西南航空只是特例,並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。
但答案是否定的。我在許多行業中發現很多非常成功的公司,他們並沒有持久性競爭優勢。有些公司規模很小,甚至不太為人所知:標準牌打蛋器(Standard)、愛慕思寵物食品(Iams)、有機食品超市(Whole Food Market)、企業連鎖租車公司等等。有些則是眾所皆知的大公司:CNN、諾基亞、沃爾瑪、聯邦快遞、先鋒基金公司(Vanguard)、戴爾電腦等等。
這群多元的公司有一些共同點。第一點,也是最重要的一點,持久性競爭優勢都無法解釋他們的成功。即便是今天,他們之中還是有一些公司是毫無一般常見的持久性競爭優勢,他們也未享有經濟規模或經濟範疇,沒有很大的成本優勢,沒有學習曲線的優點,也沒有特別強勢的品牌或獨特的產品。有些公司則是在成功了以後才開發出優勢,例如達到某個規模後,便能以較低的價錢購買原物料而因此降低成本,但是SCA對他們最初的成功並無幫助。
例如,大家往往舉諾基亞為手機業中具有獨特產品差異化的典範;但諾基亞原本只是一家鮮為人知的造紙公司,由摩托羅拉授權取得許多關鍵技術。此外,手機都必須有制式的基本特徵與功能。結果,諾基亞卻是從毫無品牌、規模或獨到產品起家。那諾基亞是如何由新進業者變成全美第一的手機大廠呢?
沃爾瑪也是另一個有趣的例子,管理大師喜歡指出沃爾瑪的SCA是:無可匹敵的物流系統、龐大的規模及超低成本結構。但是當研究持久性優勢的知名研究學者葛馬萬(Pankaj Ghemawat)探討沃爾瑪如何變成世界頂尖零售業者時,他發現沃爾瑪連鎖店原本是鎖定小城地區,關鍵在於:「這些小城大部分都無法容納兩家折扣零售商,所以沃爾瑪一旦長期斥資服務這些小城時,就擁有地區性獨占優勢。」葛馬萬又指出,這些區域性獨占優勢可以支應沃爾瑪在大型區域配銷中心的投資,並指出其他讓沃爾瑪成為低價業者的原因。
換言之,沃爾瑪是先有獨占性,後來才發展出持久性優勢。沃爾瑪的SCA有助於獲利改善,但並不是它最初產生獲利的原因。
第二,這些公司大部分都是在成熟與高度競爭產業中成功經營。試想,航空公司、超市零售、共同基金……這些產業都不是完全開放並以二位數比例成長。獨占性讓公司可以在沒什麼SCA效果的不良環境中成功營運。
第三,這些公司的成功都不是短期間一蹴可幾的,是經過長時間,五年、十年、二十年、甚至三十年的成長。即使在經濟狀況不佳的產業中,獲利依舊相當穩定。例如,西南航空是航空業少見從未虧損的公司,即使九一一恐怖攻擊事件後,航空業一敗塗地的情況下亦然。
第四,即使具有明顯SCA的競爭對手出現營運困境或甚至消失了,這些公司依舊屹立不搖。企業連鎖租車公司一向有穩定的獲利,但是赫茲(Hertz)與艾維士(Avis)即使有很強的品牌優勢,獲利卻大幅波動。愛慕思寵物食品的業績表現比普瑞納(Ralston Purina)及其他大品牌的寵物食品更好。諾基亞雖然在技術、品牌、範疇上沒有摩托羅拉的優勢,但依舊勝過摩托羅拉。戴爾電腦以二位數比率成長,但康柏、迪吉多(DEC)、安迅(NCR)等一度有強勢品牌、廣大客群及技術優勢的公司都已不復見。
思考這些清單時,我開始自問:「持久性競爭優勢真的很重要嗎?還是像安娜.庫妮可娃(Anna Kournikova)策略一樣,只是有很多代言機會、卻沒多強實力的網球選手?」
我的答案是:持久性競爭優勢不是確保豐厚獲利的必要及充分條件。SCA只能保障你在某特定領域中比競爭對手卓越,就這樣而已!SCA很可能讓你因為收費較高、生產成本較少、生產更好的產品,或以其他方式而產生較高的獲利。有可能,但並不保證一定如此。
獲利保證必須來自於擁有獨占性,如果擁有獨占性,即使沒有SCA,也能有很多獲利;但是如果你有SCA卻沒有獨占性,就不可能大發利市。
以下便是一例,很多人同意享有盛名的品牌是很大的競爭優勢。在獨占空間內的強勢品牌是超強的獲利驅動器,但是當獨占空間消失後,就只剩昂貴的行銷活動及欲振乏力的獲利。四十年前,凱迪拉克是以品牌為基礎的大型獨占事業,在北美擁有高級車的獨占市場,所以(獨占)獲利相當可觀。如今,賓士、寶馬(BMW)、凌志(Lexus)、Infiniti及其他車商已經瓜分大部分的高級車市場。凱迪拉克受盛名之累,卻沒有相對應的獨占獲利。
以下是相對於持久性競爭優勢的另一種觀點:獨特產品、強勢品牌、龐大規模、低廉成本等傳統SCA只是有效的方法,獨占則是最終目標。
商業人士直覺上都了解這些道理,但是隨著時間經過,我們都忘了獨樹一幟的目的是要掌握顧客,大家都陷入「最佳捕鼠器的陷阱」,以為更好的捕鼠器本身就足以吸引顧客上門,其實並非如此,只有獨占性才有這種效果。所以我們才會鎖定錯誤的焦點,一直問:「要如何擊敗目前業者的行動?」但實際上我們應該問:「這個市場中,哪裡可以創造獨占空間?如何創造?獨占會有多久?」

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