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商品編號:P0900151
開會就是創新的現場:佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣
佐藤可士和の打ち合わせ
作 者:佐藤可士和
譯 者:林詠純
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2016年08月01日
定價 280 元
優惠價  -21%  221 元
內容介紹
改變自己、改造公司、改寫人生的商業溝通術
日本首席商業設計師,首度披露最有型,也最有效率的開會技巧

開會是日常工作的重要環節,但往往在不知不覺中被我們濫用、誤用。
UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手,日本首席商業設計師佐藤可士和,為何每天行程滿檔,仍能提出令人眼睛一亮、讓客戶讚不絕口的創意設計?

祕訣就在他不斷地思考該怎麼「開會」!   

幾乎所有工作,都從「開會」開始,而每一次開會,都是「孕育創新的場域」。所以,開會的品質與工作的品質息息相關!

別再開默許沉默不語、進度拖延、充滿場面話的會了,如果能夠精進開會技術,職涯發展保證比別人順利十倍!

★ 每一次開會,都是一場真心話的較量
★ 不是凡事都要開會,而是只開有意義的會
★ 徹底的思考,是開會前的準備工作
★ 開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間
★ 如果連茶點都講究,後續工作一定順利
★ 開會的品質,取決於主持人的能力
★ 把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」
★ 聚餐也是一種開會!把聚餐當成「描繪未來願景的場合」
★ 盡量避免在公司開會

充滿設計思考的開會致勝術!

佐藤可士和為日本當今廣告業界與設計業界的風雲人物,作品包羅萬象,跨足廣告平面設計、產品設計、空間設計,被譽為「能夠帶動銷售的設計魔術師」,其簡單、創新並富有視覺震撼力的作品,一再爲品牌形象及商品行銷提出新的可能。

到底該怎麼做,才能成為如佐藤可士和般活躍於世界舞台的一流商業人才?

他說方法其實很簡單,就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,就從做好「開會」這件事,提高開會品質開始!

◆各界推薦

日本設計觀察家、東喜設計負責人吳東龍  專文推薦

日本亞馬遜網站讀者評語──

●「這是一本談創新的書,只是主題是開會!」

●「沒想到佐藤可士和先生,連開會都能加以設計一番!」

●「開會這件事被佐藤可士和先生如此詮釋,簡直令人耳目一新!」

●「我想把這本書,拿給所有需要和我一起開會的同事們看!」

●「看完這本書,忍不住想立刻試著體驗一次高品質的會!」

作者簡介
佐藤可士和

日本知名商業設計大師。

曾任職於知名廣告公司博報堂,後成立「SAMURAI」創意工作室。

曾經手的工作項目包括日本國立新美術館標誌設計,知名偶像團體SMAP的唱片視覺設計,麒麟發泡酒易開罐包裝設計,UNIQLO、樂天集團、日本7-11、今治毛巾的品牌形象設計,以及「泡麵博物館」「富士幼稚園」的整體策畫。

曾獲得東京ADC大賞、東京TDC金賞、每日設計賞……等多個獎項。

現為慶應義塾大學特聘教授、多摩美術大學客座教授。

著作包括暢銷作品《佐藤可士和的超整理術》等。

譯者簡介
詠純

台灣大學物理系、地質系雙學士,日本九州大學藝術工學府碩士。

視日本福岡為第二個故鄉。曾在民間研究機構擔任日文研究助理。

現為專職日文譯者,認真對待經手的每個文字,期許自己更上層樓。

譯有《霸氣:孫正義衝向未來的領導學》《2020東京大改造》《公司不需要不懂簡報的員工》《洗腦》等書。

規格
商品編號:P0900151
ISBN:9789861342801
288頁,25開,中翻,平裝,單色
各界推薦

想改寫人生?學學佐藤式的開會之道! ──日本設計觀察家.東喜設計負責人 吳東龍

你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率,又沒有結論的會?又或者多數的會,只不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景?

從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和,繼「超整理術」後,這次以「開會」為主題,延伸出滿是啟發人心的「開會之道」。

在佐藤的工作室裡,經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作,所以開會的品質等同工作的品質,他更將業務的順利執行,歸功於開了一場又一場最高品質的會。

但該如何引導他人開一場高品質的會?如何透過開會改善工作的效率與品質?對於從廣告公司出身的他,以本身諸多的開會經驗為例,從顛覆性的觀點看待、闡釋「開會」。

他看待開會,如同他的工作室名稱「SAMURAI」(武士)一般,視開會為「正式過招的場合」,更是創新的場域。認為會中要以直言不諱的真心話來取代膚淺的場面話,在會上人人平等、暢所欲言,講的是避免官僚氣息帶來的阻礙;反之,拒絕不發言的沉默負能量,不接受沒有替代方案的反對與否定意見,要屏除消極態度對開會的傷害,讓開會是一場沒有偏見,並能熱烈討論的腦力激盪會。

書中直指我們容易忽略的核心問題,就是「開會的目標」。

開會如同跑馬拉松般,確定目標之後,該做的便是為到達目標進行計畫的制定,包括訂出「能少則少」的開會次數、以目標為基礎建立工作的結構、將與會成員的任務「可視化」以避免會後職權不清等問題,接著便按部就班按表操課,即便高層突然現身,也不能因為官大就改變開會節奏。

至於什麼是最糟的開會?他說:「沒有主持人。」主持人不問位階、只問能力,能否尊重、了解與會者,清楚開會的目的,針對開會進行設計,另外掌控 Run Down(流程)則是關鍵。

至於會裡該對誰說話?為何公司內部開會能免就免?又如何將浪費時間的工作減低至10%?佐藤甚至扮演起控制哥角色,闡述開會該帶什麼禮物、座位如何安排、會中飲料的準備如何因人數而異……等一一列舉出他的開會心得。

原來,把會開好,不只要有技巧,更要有正確的處事態度。他深信藉由改善開會品質,就能改變工作、改造公司,進而改寫人生。

當各位讀者一邊閱讀本書內容時,或許會免不了一邊在腦海中浮現一幕幕不堪回首的開會經驗。而下一次開會的品質,可能就此產生質變。

目錄

前言 開會品質,攸關工作品質

【準則 1】 開會前的心理準備:每一次開會,都是一場真心話的較量

幾乎所有工作,都從「開會」開始

所有的開會,都是「創新的場域」

開會的品質,與工作的品質息息相關

每分每秒,都是「展現自我」的機會

討論時不說真話,就沒有意義

不斷表達,使「思考的輪廓」逐漸清晰

如果持否定意見,就得提出替代方案

別人的意見很糟,但你有辦法說出一番道理嗎?

【準則 2】  開會的設計:不必凡事都要開會,而是只開有意義的會

沒有目標的開會,就像沒有終點的馬拉松

每場會都有目的,不例行性地開會

製作「組織架構圖」,讓專案可視化

恰當的座位安排,有助營造良好的開會氣氛

【準則 3】 思考的重要性:徹底的思考,是開會前的準備工作

想像這是一場什麼樣的會

不要隨便使用「創意」這個詞

注意不要「準備過度」

蒐集越多情報,離消費者越遠

開會時,盡可能提出各種「想法」

提問的內容,決定開會的深度

要意識到自己是在對誰說話

開會中要隨時邊聽邊思考

【準則 4】 開會的時間管理:開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間

時間就是金錢,是開會的基本認知

如果發現不可能討論出結果,就應該盡早散會

一旦出席開會,就要有當場做決定的覺悟

利用結束前五分鐘,確認開會結論

在會上確實地確認每個人的任務

在會後的回程途中,寄一封提醒信給自己

會後五分鐘整理開會重點, 做成「自己的開會記錄」

開會結論,切忌模糊不清

【準則 5】 開會的細節:如果連茶點都講究,後續工作一定順利

一個人能否把工作做好,從小細節是否用心就知道

開會的品質,取決於是否尊重對方

開會時,加入「款待」的心意

令人開心的伴手禮,令人困擾的伴手禮

開會中的「禁忌」

服裝與配件,有助營造開會的氣氛

拿捏禮貌分寸,避免營造「違和感」

發揮想像力,事先備好齊全的開會資料

【準則 6】 開會主持人:開會的效率,取決於主持人的能力

主持人必須做到的事

主持人是「設計開會」的人

磨練溝通能力,炒熱現場氣氛

擔任主持人,更容易掌控工作

工作有「意義」,就能增進團隊動力

優秀的商務人士,不會被「理由的力量」拉著走

【準則 7】 腦力激盪:把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」

什麼是好的腦力激盪?

參與腦力激盪的人數,不能太多

意識到自己被要求的「角色」

巧妙活用「極端」與「片段」

「無聊的話題」與「驚人的話題」

在討論中帶來刺激的訣竅

在腦內製作「感想的開會記錄」

當場迸發的想法,最新鮮!

結論由專案負責人判斷

【準則 8】 聚餐與午餐會:把聚餐當成「描繪未來願景的場合」

聚餐,也是一種「開會」

事先了解對方的性格與價值觀

聚餐時不要寫筆記,也不要拿資料出來看

事先做足功課,才能讓對方說更多

聚餐是讓同事之間溝通順利的好方法

【準則 9】 公司內部溝通:盡量避免在公司開會

需要公司內部開會,是溝通不良的證據

秉持「開放態度」與「掌握時機」,才是好主管

正因為同公司,更不必拘泥繁文縟節

「創造力」與「溝通能力」,在工作上缺一不可

試著將浪費時間的工作減到10%

如果非開會不可,也不必拘泥形式

後記 只要改善開會品質,就能改寫人生!

前言  開會品質,攸關工作品質

一整天下來,我大多數的時間都是在跟別人開會。

以前,我獨自埋頭工作的時間很多,但最近,我的工作方式變成在開會中想點子、在開會中做決定、在開會中下指令了。

對我來說,開會本身就是工作。

開會的品質越高,產出的品質也越好,這麼一來就能達到工作品質提升的結果。

「開會」這件事看似再平常不過,但大家有所不知的是,其實提升工作品質的祕訣便隱藏其中。

在我的公司「SAMURAI」創意工作室裡,三十件以上的專案計畫同時運作可說是家常便飯,計畫項目從物流、資訊、汽車、飲料、貿易、服飾,甚至是國家與地方的政府工程等各領域。我們之所以能夠做到這點,都歸功於一場又一場最高品質的開會。

開會,事實上是非常重要的創造性場合。開會本身是創意思考的場合,也是決定專案方向性的場合。

「要不要參考這個想法」「如果這麼做會發生什麼事呢?」在這個場合中會產生各種點子,而開會的尾聲也會得到「那就這樣做吧!」的結論。

所有與會成員互相激盪靈感,彼此交換想法、共同討論、做出決定,不斷地推動計畫一點一點地往實現的方向前進。對於我來說,開會這個場合本身,就是創新的發生現場。

我在開會前,會給自己一項任務。

那就是我總會告訴自己,必須透過每一次開會,讓接下來的計畫或討論主題,都確定有進度或進展。

各位讀者或許會覺得,讓計畫「有進度或進展」是理所當然的事,但其實縱使召集與會成員,卻一點進度也沒有的會卻意外地比比皆是。尤其是沒有特定目的的例會、只是把公司成員聚集在一起的集會等,說到底很多會都是「為了開而開,總之先碰面再說!」,最後也不會有任何進度產生。開這種會反而是在浪費彼此時間,甚至可能拖累大家的工作步調。

大家好不容易才能聚集在一起,如果沒有多少達到一點進度,開會就顯得沒有意義。三十分鐘也好、一小時也好,工作進度至少要跟花費掉的時間等值。我們必須隨時意識到,將時間視為一種「飛行距離」的概念。

所謂「飛行距離」,是指在棒球或高爾夫球等球類運動中,球被擊打出去後飛行的距離。也就是說在我們開會前必須要有這樣的認知:飛行距離越長,這場會越有價值,開這場會也越值得。

我在開完會以後,會冷靜地判斷今天的會有沒有價值,並且對自己「今天的開會品質」打分數。如果覺得這天「開了好幾場有價值的會」,我總會被一股充實感所包圍,因為我能確信每一項工作的進度,都正朝著實現的方向前進。

該怎麼做才能「開一場最棒的會」呢?

我每天都在思考這件事,並且以自己的經驗,領悟出一些類似準則的、「照著做或許不錯」的方法。

開會是日常工作的重要環節,與我們息息相關,所以我們往往會在不知不覺的情況下濫用、誤用。該怎麼做才能提升開會的品質,進而提升工作的品質呢?我把自己的一些心得,整理並總結在這本書,希望能對各位讀者有所幫助。

當今企業正面臨前所未有的全球化之衝擊,也正追求大幅度的革新,因此長久以來的工作方式亦不得不有所改變。而從每天的開會開始改善起,或許就是啟動革新的重要契機。

就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,每天的開會品質也能影響我們的工作品質。

只要提升開會品質就能改善工作成果,進而改變一個團隊、改變一家公司,甚至改變整個日本的商業環境。

我對這一點,深信不疑。

內容試讀

幾乎所有工作,都從「開會」開始

「開會」到底該如何定義呢?

關於這個問題,我提供我自己的定義給各位參考。

無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好,所有在工作場合上與人碰頭的機會,我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別,應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。

所謂「會議」,指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告,或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合,是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動,只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義,會議是一種正式、官方的場合,而開會則不是。

「開會」是進入正式會議之前的階段,是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說,所有做出最後決策前的過程,都可稱之為開會也不為過。

舉例來說,主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料,就是一種開會;主管指示部下該為會報做什麼樣的準備,也是一種開會。

業務員去拜訪客戶,找負責人洽談是一種開會;甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案,也是一種開會;部下為了某件生意事先與主管討論商量,這還是開會。

有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起,討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」,但這也是一種開會。

同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會,也同樣屬於開會吧!因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。

其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論,或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。

我認為在做出最後決策前,彼此針對主題進行溝通的階段,全都可以稱為開會。這麼一來我也發現,幾乎所有的工作,其實都從開會開始。

幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行,獨自完成的吧?工作必須在許多人的合作之下進行,而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。

所有的開會,都是「創新的場域」

我們對於開會要有一個強烈的意識,那就是「開會是一種孕育創新的場域」。

提到「創意」,很多人可能會想到廣告之類的工作。在各位的想像中,或許廣告點子是某個擁有特殊天賦的人,伴隨著喃喃自語的過程中想出來的,但實際的廣告製作卻不是這樣。廣告是由製作團隊將各種提案拿出來討論,再一起合力完成的。

創意工作到處都有。更進一步來說,把工作做得有創造性非常重要。並非只有創作者才需要創意,大家一起孕育出某件事物的場合,全都是創新的場域。

開會是一種供與會成員自由思考、討論各種事情的場合。在這個場合中可以反覆摸索,透過討論來達到某種成果。這才是真正的創意工作。

開會也是一個無中生有的過程,從課題、問題點、概念、想法、實行計畫到表現的細節都可以拿到這個過程中討論。所有進入最後決策前的過程,都離不開富有創造性的開會。

因此,一旦參與開會,我們就必須抱著「這是創意工作,我要與大家一起創造出些什麼」的態度出席。

想要孕育出成果就不得不發言,不得不持續思考。因為就算事先想好,話題也會在開會中不斷發展,所以必須當場構思新的想法。

反過來說,如果大家都能抱著這樣的意識去開會,開會的品質應該也會截然不同。

此外,開會的品質如果提升,溝通的品質也能提升,因為開會就是一種溝通。

所以我們在出席開會時,也必須把開會當成磨練溝通能力的場合。

如果只是隨便把開會敷衍過去,不管過了多久技巧都無法精進。我們必須隨時反省自己是否抱著想要提升溝通能力的想法面對開會?有沒有好好地整理自己的想法?是否順利地把想法傳達給與會的對象?有沒有成功地讓對方說出真正的想法?聽到對方的意見能不能做出適當的反應等。

我相信只要抱著磨練溝通技巧的態度來面對每天各種不同的開會,應該就能大幅提升自身的溝通能力。

開會的品質,與工作的品質息息相關

或許是因為我的手邊總有許多工作,連日的開會填滿行程,所以有時候會聽到這樣的疑問:「你到底都在什麼時候整理想法、思考設計,從事創意工作呢?」

面對這樣的疑問,我的回答是:「我當然會確保完成設計的時間,但是我沒有保留重新整理想法的時間。」

因為開會的時間,正是我做這件事的時間。

開會,是和對方一起創造出些什麼的場合,是「產出」的場合。不管對方是客戶還是合作對象都一樣。

產出的品質直接關係到最後成果的品質,這是理所當然的事。換句話說,開會的品質就是工作成果的品質。

我在前面雖然寫道,開會就像是做出最後決策前的過程,但或許是因為這樣,也有不少人覺得開會就像在「練習」。

的確,要在會議中才會做出決策,但會議中決定的方向,卻必須在開會中確定下來。可見開會並不能視為「練習」。

所有的開會都是「比賽」,是「正式上場」。所有的開會都是「正式過招的戰場」。

所以,我幾乎不會只為了分享資訊而開會。如果只是要分享資訊,電子郵件或書面資料就已經足夠。難得有機會面對面討論,如果最後還得不到結論就太可惜了。

不管開會採取什麼樣的形式,都必須隨時意識到這是一個孕育創新的場域,必須完成一定的進度。

即便是初次開會,在聽了別人的意見之後,也必須不斷地把自己的疑問與感想回饋給對方,例如「請問這是什麼意思呢?」「為什麼會發生這樣的事呢?」「要不要試著這麼做呢?」「我這樣定義正確嗎?」等。像這樣當場讓彼此腦海中浮現的想法或與想像互相碰撞與激盪,對我來說算是司空見慣的情形。

開會的重點是讓對方把他所思、所想、所感毫無保留地充分表達出來。在各抒己見的過程中,我,更進一步來說是我們,將藉由這樣的不斷反覆問答,讓彼此心中的想法達成共識,最後靈感源源不絕地湧出。而這也會直接關係到最終的成果。

當然,不可能開完一次會就達成共識,但多少往前推進很重要。開會時,要抱著讓每一場會都對「最後的共識」有所幫助的態度出席。

這麼一來,準備工作就顯得很重要了。我把準備工作稱為「備料」。我在開會前,會主動把需要的資訊輸入腦中,就算是模糊的、不像正確答案的想法也無所謂,重點是帶著自己的想法出席。或許這才是真正的「練習」。因為練習可以獨自進行,如果可以確實「練習」,事先構思想法,在會中被徵詢意見時也應該能夠從容應付。

然後,在「正式上場」時我會專心傾聽所有與會者的發言,但我幾乎不做筆記。總而言之,開會時盡全力去傾聽、去思考,如果想到什麼意見,就盡量說出來。

所以我在開完會之後總是非常疲倦。開一場會就會讓我精疲力盡,不僅大腦很累,肚子也很餓。明明在會議室裡一直坐著沒有動,為什麼會覺得又累又餓呢?雖然相當不可思議,但事實的確如此。

討論時不說真話,就沒有意義

我因為工作性質關係,經常請經營者跟我一對一開會。不過也有不少經營者要求讓其他員工列席。

站在對方的立場,應該想要盡可能創造能夠輔助經營者的環境吧!但是我會拜託他們:「就算錄音也沒關係,我還是希望能夠一對一。」這是因為我想要聽到經營者的真心話。

我前面提到,開會是為了產生結果的場合。為了得到好的結果,必須取得高品質資訊。

用料理來比喻,就是要準備好的食材。食材非常重要,如果準備的食材不夠好,不管有多棒的調味、多高超的廚藝,都很難做出美味料理。

如果沒有辦法順利取得食材呢?那自然是做不出讓人期待的料理了。以開會來說,就是如果對方沒有提供「正確的資訊」,就無法有好的結果產出。

然而,商場上大家往往會根據低品質的資訊,也就是膚淺的場面話來推動事業,這並不是一個好現象。如果討論的基礎是膚淺的場面話,就不可能有好的產出。話說回來,膚淺的場面話也無法打動顧客或消費者。所以開會的時候必須強烈意識到彼此有多麼「開誠布公」,所有出席開會的人都必須確實認知到這點。

如果部下因為顧及上司而緘默不語;主管因為部下的發言而不愉快;或是因其他部門的人說的話耿耿於懷,忍不住反駁他「你什麼都不懂」,這樣的開會氣氛是不可能得到真實的資訊或想法的。

本田技研工業公司,是從我以前在博報堂廣告公司任職時就有往來的公司,關於開會該公司有一守則:百無禁忌,暢所欲言。

會上沒有部門藩籬、地位之別、人脈關係,大家吱吱喳喳,想說什麼就說什麼。有人認為,這個開會守則為本田帶來了創新。

本田技研工業公司現在也很重視這個開會守則。他們非常清楚,如果沒有這樣的精神,就無法創造新事物。

勇敢打破公司內部藩籬,捨棄場面話,大膽說出真話吧。如果想從開會當中得到好的產出結果,這是非常重要的一點。

如果持否定意見,就得提出替代方案

出席開會的人,必須抱著善意行動,這樣才能提升開會品質,得到好的產出結果。

因此,對於不是那麼周延的發言必須寬容以對。如此一來才能營造出「要說什麼都可以」的氣氛,讓討論變得更活潑。

即使是讓開會氣氛不穩定,妨礙討論向前推進的「否定意見」,只要是以善意為前提,也能轉變成正面積極的意見。所謂以善意為前提,就是如果否定了別人的意見,就要提出替代方案,因為開會就是大家齊心協力的過程。

「為了在最後得到好的方案,把工作或專案做得更好,必須想辦法讓大家走向對的方向。」以這樣的善意為基礎,盡力提出建設性的意見,是開會時不可缺少的態度。如果沒有抱持這種思維,就沒資格參加開會。

反對、否定別人提出的意見本身並沒有問題,因為這也是在會中「發表意見」。但如果意見僅止於否定,就完全無法前進。

所以,如果要否定、反駁別人的意見,不是耍耍嘴皮子就好,而是必須提出相應的替代方案。我把這點當成是開會的一項遊戲規則。而且,這個替代方案一定要是超越對方的想法、比對方的觀點更高明的點子。

只有提出能讓對方或其他與會者覺得「原來如此」「你的想法比較好」的意見,才能算是替代方案。

就算部門或立場與對方不同,也必須提出替代方案。如果抱持著「我是業務部的,替代方案應該叫製作部的人來想」的想法,用棒球來比喻,就像在棒球場上守備時想著「我是二壘手,其他壘包不歸我管」一樣。業務部也好、管理部也好、經營者也好,不管什麼立場、什麼職位都應該提出替代方案。

我初入社會時是在博報堂廣告公司服務,我認為這是一家很優秀的企業。因為在該公司,就算是業務員協助發想標語、設計師思考銷售管道,也完全沒有人會覺得奇怪。

這間公司的文化是,雖然各司其職,但任何人都可以在各個層面發揮創意。因為工作的真正目的並不是讓每位員工在各自領域發揮,而是最終完成一項專案計畫。如果這是能讓結果更完美的形式,誰是什麼職位都無所謂。

我一出社會就立刻被灌輸這樣的觀念,我想這是一個很好的學習,因為這是一個完全正確的想法。

就像在棒球場上如果只知道固守自己的位置,不與其他隊友合作,那就是一個不合格的球員。抱著這種態度工作,永遠都無法成為一流人才。

沒有目標的開會,就像沒有終點的馬拉松

「好的開會」與「不好的開會」,有什麼差別呢?


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