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商品編號:02900160
暗黑技術:讓老闆挺你,讓部屬服你
ダークサイド・スキル
作 者:木村尚敬
譯 者:謝敏怡
出版社:方智出版社
系 列:生涯智庫
出版日期:2018年05月01日
定價 280 元
優惠價  -21%  221 元
電子書

 

內容介紹

★夾心餅乾主管的必備暗黑工作術!

★甫出版即盤踞日本商業書排行冠軍寶座!

★日本最多上班族瞞著老闆偷偷買來看!

★特別收錄「暗黑大師」無印良品松井忠三的超實例分享!

在變化劇烈的現代職場,
光靠邏輯思考、財務會計、業務行銷等主流技能已經遠遠不夠!

在非常時期,想扭轉盈虧、激發團隊潛力,
你一定要學會超越正統的暗黑技術!

yes123求職網資深副總經理/洪雪珍 大推

想培養出有改革能力的主管,光只是把員工訓練成「聽話的乖乖牌」是不夠的,
時代需要的是培養廣闊的視野、累積判斷能力;不依靠組織職位賦予的權力,改變當面反對、靜靜反抗的人的想法;讓組織採取行動的「暗黑技術」。

聰明主管不說卻默默在用的暗黑技術!

所謂暗黑,並非傷人的伎倆,而是有別於傳統管理學的實戰建議!
中階主管必須具備的七個暗黑技術:
1.成為檯面下的暗黑主管──利用資訊的不對稱來達到目的。希望組織能按自己的意思行動的話,只要有意的打暗號就好。
2.成為有話直說的白目──培育白目的部屬。組織裡能夠聽到多少白目發言,又能有幾分容忍,便決定了組織有幾分度量。
3.人脈不能只往內建,要往外擴張──成為「我不知道」的專家,集結能力互補的人才。
4.被討厭沒關係,得到尊敬就夠了──即便會被討厭,只要讓對方懷抱恐懼跟敬意的話,就有影響力。
5.不要沉溺小欲,要胸懷大志──試著用三十分鐘簡報你的人生,面對並控制自己的欲望。
6.黑掉的勇氣──當信念受到挑戰時,你有拒絕到底的勇氣嗎?
7.帶人不能靠頭銜,有時得懂得讓自己被利用──從部屬的多樣性可看出主管的氣度。

可是暗黑技術一旦用錯方法,容易招致不好的結果。
因此在磨練、運用暗黑技術時還應具備三個訣竅:
◎做好隨時上戰場的準備──「等我當上○○再說」,只是逃避做決定的藉口。
◎操縱人心的三種能力──雙面溝通能力、軟硬兼施,影響他人的領導者魅力、身為領導者的強烈使命感。
◎成為言行一致的領導者──做不到的事情就是做不到,得勇於承認自己的極限。

暗黑技術在緊急時特別有用!

「暗黑大師」無印良品名譽顧問松井忠三
將在本書中與作者對談,告訴你在公司面臨危機時如何有效的實踐這些暗黑技術。

在溫室中成長,讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。
乖乖牌OUT!在這瞬息萬變的商業社會,你需要會使一點壞。
檯面上光鮮亮麗的協商手段、高知識學歷、語言能力等工作技術已漸式微,
暗黑技術,將成為下一世代領導者的必備技能。

──聰明主管默默實踐的暗黑技術──

◎利用資訊的不對稱來達到目的。
◎操縱數字交出漂亮的成績單。
◎打一場漂亮的撤退戰役。
◎利用白目的人才,越級報告。
◎用「借物接力」偷別人的技能。
◎每天跟不同的人吃午餐。
◎問正確的問題,不說正確的答案。
◎花七成時間在部屬身上。
◎看懂財務三表。
◎做好隨時遞辭呈的心理準備。

作者簡介
木村尚敬

日本最大商學院Globis大學商學院教授。

經營共創基盤顧問公司合夥人兼董事、行銷總監。

益基譜管理諮詢(上海)有限公司執行董事兼總經理。SANDEN HOLDINGS外部董事。Molten公司外部董事。

慶應義塾大學經濟學系畢業。經營新創公司後,經手日本NCR、韜睿顧問公司、ADL等公司的企業策略規畫,以及經營管理制度的建立。參與經營共創基盤顧問公司的籌備之後,以製造業為主要對象,提供公司整體的營運改革,以及強化事業等階段時相關策略規畫跟實行協助等支援協助。萊斯特大學管理學院碩士(MBA)、蘭卡斯特大學管理學院碩士(MSc in Finance)、哈佛大學商學院高級管理課程(AMP)修畢。

譯者簡介
謝敏怡

台灣台北市人,曾任職於媒體跟日商,現居日本名古屋。喜歡大自然與老街巷弄,最近的興趣是做料理紓解壓力。譯有《為什麼聰明人都用方格筆記本》《強習慣》《一言逆轉》等。

規格
商品編號:02900160
ISBN:9789861754918
240頁,25開,中翻,平裝,單色
目錄

前言 中階主管是企業向上發展的最大關鍵

   用「見不得人」的工作技能助你一臂之力

序章 「光明技術」無法生存的時代

   什麼才是明日領袖的需求?

   你是增加公司利潤的勝利組,還是在低利潤中掙扎的失敗組?

   不好也不壞的中庸事業群,才是公司的絆腳石

   想改變事業結構不該從變動成本下手

   從「改善」到「改革」,公司的經營模式改變了

   主管能否提供有價值的資訊是關鍵

   改革的最大反對勢力──現場工作人員

   越中庸的事業越容易逃過改革

   需要暗黑技術的乖乖牌

第一部 七個暗黑技術

暗黑技術一 成為檯面下的暗黑領袖

      操縱數字交出漂亮的成績單

      利用「互不侵犯條約」

      利用資訊的不對稱來達到目的

      打暗號時得考慮時間軸的差異

      成功引導老闆裁員的經理

      暗黑的「協疏安」才能讓公司賺錢

      檯面下的議論正是推動改革的主力

      未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

暗黑技術二 成為有話直說的白目

      你今天的行動跟損益表有關嗎?

      以默契解決所有問題的組織

      創新只會出現在未重疊的邊緣地帶

      組織的度量展現於部屬有多白目

      越級報告行不行?當然可以!

      成為白目的人

      自由發言的職場創造組織的多樣化

      想打進國際市場,總司令部作戰模式行不通

暗黑技術三 人脈不能只往內建,你要往外擴張

      用「借物接力」偷別人的技能

      成為「我不知道」的專家

      諜對諜的情報戰要靠人脈勝出

      成為經營者的情報網

      狠角色每天跟不同人吃午餐

      建立自己的人際網絡

      走出去尋找願意斥責自己的導師

      不善交際也要有意識的拓展外部網絡

暗黑技術四 被討厭是一定的,得到尊敬就夠了

      在資訊不充足的情況下就得做決定

      不逃避解決日常瑣事

      做好被貼上壞人標籤的準備

      你無法同時兼顧評議親近跟受人尊敬

      太陽跟北風,改變組織需要的是?

      根據情況利用手上的牌

暗黑技術五 不要沉溺小欲,要胸懷大志

      面對自己的弱點與恐懼

      逆境正是顯露人生態度的時刻

      定期盤點自己

      不羞於分享自己的價值觀

      「不用說就懂」只是個人的幻想

      了解心中庸俗的欲望

      暗黑技術幫你面對與控制欲望

      用三十分鐘簡報你的人生

暗黑技術六 黑掉的勇氣

      在事業體不夠強韌時,你有踐踏聖像的勇氣嗎?

      面對考驗時部屬正在盯著你

      捨棄「不輸」,擁抱「要贏」

      真正的領導者掌握「不是殺人就是被殺」的暗黑世界

      即便暫時黑掉,你也能耐住性子嗎?

暗黑技術七 帶人不能靠頭銜,有時得懂得讓自己被利用

      改革之窗的開啟只有一瞬間

      腳踏實地等待時機成熟

      讓革命不流血就成功的主管

      資訊不會自動上門,你得主動汲取

      問正確的問題,不是說正確的答案

      利用部屬的負面回饋增強實力

      花七成時間在部屬身上

      沒有執念的人請放棄成為領導者

      你有多少領導者魅力?

第二部 暗黑技術的使用訣竅

訣竅一 做好隨時上戰場的準備

    聽不到真心話的職場

    拖延一點好處也沒有

    「等我當上○○再說」只是逃避的藉口

    主管面臨的現實狀況──時間有限且少

訣竅二 操縱人心的三種能力

    影響他人的能力①──雙面溝通

    看懂財務三表是領導者的必備技能

    嗅出不對勁的數字,找出對策

    影響他人的能力②──軟硬兼施

    願意培育部屬的主管才令人安心

    影響他人的能力③──身為領導者的強烈使命感

訣竅三 成為言行一致的領導者

    建構非數字目標的願景

    言行不一致的人不值得信任

    做好心理準備就沒什麼好怕的

    退休後也很有用的暗黑技術

    切割家庭跟私生活

    擁有孤獨的時刻

    打造最強的團隊

第三部 暗黑技術實踐篇

對談 木村尚敬X松井忠三

   因自負而陷入困境的無印

   快速擴大規模帶來的反效果

   推卸責任的下場就是蓋不完的章

   行動不變,思維就不會變

   越難搞的人在緊急時刻越有用

   關鍵在於能做出成果的人

   蒐集現場意見時的副作用

   讓標準像空氣一樣

   靈感來自努力模仿,超越模仿

   阻礙資訊流動的五合目員工跟黏土層

   決定好完成期限後,剩下的就交給底下的人全權處理

   不要交棒給跟自己同類型的人

   非主流派活躍的時代

   經營者的人格決定了公司的高度

後記 給下一世代的領導者

【前言】

中階主管才是企業向上發展的最大關鍵

二十一世紀之後,從二〇〇八年雷曼兄弟破產引發全球金融海嘯、二〇一一年日本三一一大地震的劇烈外部環境變化,乃至人工智慧與大數據分析等技術創新,非連續性的變化接二連三發生。而且那樣的變化,很多都是同時發生於世界各地,但地球另一端發生的事情,也多多少少會影響到我們。在這樣的環境下,企業該如何從逆境中勝出?面對非連續性的變化,企業也必須以非連續性的改革應對。而改革的關鍵是什麼呢?

我所任職的經營共創基盤顧問公司(Industrial Growth Platform, Inc.,以下簡稱IGPI)專門輔導企業的重整跟再造。IGPI從經營管理顧問、企業併購諮詢、投資新創公司跟大企業,到製造業的生產流程改善,甚至是地方巴士公司的經營等,業務內容非常廣泛。而我的主要工作,則是協助歷史悠久的企業打進國際市場,也就是針對「又老又大公司」的經營管理提供協助。

如果用人來比喻的話,我的客戶有:不馬上動手術就會危及生命的公司;雖然沒有性命攸關的症狀,但是必須徹底改善生活方式的公司;身體狀況非常良好,但是想維持並持續增進健康,而不斷鍛練體魄的公司;想在奧運贏得金牌般,以世界第一為目標努力訓練自我的公司。我協助過非常多種類的公司。

然而,在種類如此多元廣泛,擁有不同問題的公司之間,卻有著相似的共同點。例如:大家彼此協調,共同決定事物,「以和為貴」為一切行動宗旨;視默契配合為溝通的基本原則,察言觀色是美德;用強烈的歸屬感使員工對公司有高度忠誠,但同時有排除外人的傾向。

無論是有經營危機的公司,還是以世界第一為目標的公司,雖然有程度上的差異,但他們幾乎都擁有上述的特徵。而且,據企業經營大老所言,他們從很久以前就有這些特質。

在本書,我並不是主張這樣的價值觀已經跟不上時代,應該徹底改變、捨棄。就像是硬幣有正反兩面一樣,任何特質都有好的一面和壞的一面。若想讓公司擁有的價值觀朝向正面發展,應該怎麼做才好呢?就我多年來接觸過許多企業經營的經驗來說,關鍵就在於公司的中階主管,也就是經理、課長等職位的主管身上。

用「見不得人」的工作技能助你一臂之力

本書的目的是想助這些中階主管一臂之力。

應該有很多人看到書名有「暗黑」兩個字,腦袋就浮現出邪惡中心、黑暗世界等意象吧?雖不盡然如此,但也沒有相差太遠。說到推動事業時所需的技能,我們可以舉出邏輯思考能力、財務會計知識等硬體面的技能,本書將之稱為「光明技術」。

當然,那些是實際推動事業時的重要技能,無須爭辯。然而,想要說服血肉之軀的人,幫助組織動起來,並改變擁有強烈慣性的大公司的行進方向,就必須用上見不得人的「暗黑技術」。利用人際關係影響他人,有時甚至必須操縱對方,讓別人按自己的意思行動。

這些技術並不是溝通技能或是軟性技能這類光鮮亮麗的東西。你必須好好的面對自己,跳進內心深處的黑暗沼澤,才有辦法習得。甚至必須想像,並巧妙的利用他人的黑暗面。

本書將介紹各種暗黑技術,提供中階主管一些實用的概念,協助他們打造強健的體制,讓公司在五年、十年後也能從競爭中勝出。

如果本書能夠陪伴未來頂尖領袖的希望種子,在成為領導者的旅程上提供一些幫助的話,將會是我的榮幸。

內容試讀

需要暗黑技術的乖乖牌

大企業最常見的升遷模式就是,把過去所謂的菁英分子,安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗,盡量不讓他們的經歷產生汙點,完美無缺、漂漂亮亮的最好。

然而,在溫室中成長,讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。想培養有改革能力的經營高層,光只是把員工訓練成「乖孩子」是不夠的。關鍵在於,員工在擔任中階主管的階段,是否累積了足夠的實務經驗。能否培養廣闊的視野、累積判斷能力;能否不依靠組織職位賦予的權力,改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法;讓組織採取行動等。

因此,針對未來的領導人,也就是現在的中階主管,本書彙整了和光明技術相較之下不被注意,但卻是改革成功時不可或缺的因素:暗黑技術的訣竅。

本書所說的光明技術,是指邏輯思考能力、財務與會計知識、業務行銷類的技能,也就是在MBA當中的基礎科目,但只會這些已經不管用了。相信擁有MBA學歷的讀者,應該對光只有基礎技能,已經無法讓組織動起來的狀況有深刻的體會。

經歷完美無缺的乖孩子,無法痛下決心,實行會伴隨陣痛的改革。在汰舊換新的時候,碰上走歪了、遭受反對、進度延誤等情況是理所當然的。因此,領導者必須擁有促使大家採取行動的能力、影響組織的能力、掌握局勢的能力,以跨越改革的障礙。大刀闊斧的改革,需要的是暗黑技術。

這些能力跟反應靈敏、對數字敏銳、口條好等一目瞭然、引人注目的能力相比,如光與影般,因此我將之稱為暗黑技術。

光明技術和暗黑技術,如果用其他詞彙來說的話,例如:太陽跟月亮、光跟影、正面跟反面、平時狀態跟緊急狀態。無論欠缺哪個面向,都無法成為真正的領導者。在公司裡被稱作菁英的人之中,表面的光明技術出眾,但是卻無法掌握人心、公司內部的資訊取得能力差、受到挫折便一蹶不振的,比比皆是。那樣的人是無法貫徹改革的。

利用資訊的不對稱來達到目的

是要咬牙苦撐,戰到最後玉石俱焚呢?還是先提出無可非議的數字,然後再逆轉大反攻?不管怎樣,若實際掌管事業營運的中階主管,未能提供正確資訊的話,就無法脫離低收益的惡性循環。

對只能掌握公司整體四、五成資訊,卻必須決定整體方向的經營高層而言,資訊掌握不足的地方,必須仰賴中階主管的暗號來判斷。因此,中階主管暗號打得好壞,有可能會改變公司的營運方向。

反過來說,如果中階主管希望組織能按自己的意思行動的話,只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營高層手上,但提供高層判斷素材的則是中階主管。如果中階主管都本位主義,只提供對自己部門有利的資訊,經營高層也是防不勝防,因為經營高層跟中階主管握有的資訊落差非常大。因此,只要巧妙利用資訊的不對稱,隨心所欲操縱上司並非不可能。

成功引導社長裁員的經理

這邊我無法透露對方的名字,但某間現在仍然搖搖欲墜的公司,有位經營企畫部門的經理,成功利用了上層進行改革。經營團隊的立場是希望盡量避免裁員。「能否盡量不進行人事重整,想辦法讓公司熬過去呢?」他們向我提出這樣的期望。

但那位經營企畫部門經理對整體局勢掌握得非常清楚,自己寫了一個完整的故事,親自跟社長促膝長談:「這樣下去公司會倒閉。」並成功說服了社長。挑出現存僅有的選項,從中排列優先順序,如此一來就只能按照那樣的順序執行。不這樣的話,就只能等死。

那間公司有非常多位經理,但大家都是本位主義,只在乎自己的部門,覺得自己沒問題。而財務長則認為,只要到銀行哭一下總會有辦法。就在其他中階主管因本位主義而忽視問題的時候,一位主管自導自演了一場激烈的打鬥,徹底改變了公司。那個人相當有能力,之後成為了該公司的董事。

這邊再介紹一位事業經理的故事,這是選擇在事業部門的業績表現亮眼之際裁員的案例。

這間公司有好幾個事業部,而業績最好、公司最賺錢的事業部門經理來聯絡說:「有事情想要商量。」在實際拜訪時,他跟我說:「雖然現在業績看起來很好,但冷靜想想,這個事業根本沒有未來。如果是這樣的話,這個部門會成為公司的負擔,必須趁早實施對策。」因此,那位事業經理決定開響第一槍,藉由和其他公司合作,大規模的改革事業結構。在業績惡化之前,推動了具正面意義的裁員。

從社長的立場來看,根本不會想動公司最賺錢的金雞母。然而,公司最亮眼部門的王牌經理竟然親自來商量:「照這樣下去,事業部五年後會出大問題,應該要在還賺錢的時候果斷裁員。」社長最後聽從了該經理的意見,決定大刀闊斧實行改革。

而該事業部,因為事業結構在很早的階段就進行了轉型,部門因此存活了下來。而那位經理最後也成為公司董事的一員。

在最賺錢的時候推動事業結構的改革,若公司現階段沒有特殊狀況,一般人根本做不到。而且改革的建議,並不是透過經營企畫部等其他部門傳達給社長,而是該事業部的經理親自向社長說明,這個策略真的是相當精湛,讓人留下深刻的印象。

未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

中階主管之所以死命撐著問題重重的事業,有部分原因是因為自己部門的業績跟個人考績有直接關係。也就是說,讓業績成長的人,評價自然就高,容易獲得升遷;而打了一場漂亮撤退戰役的人,明明應該也要獲得同等評價,卻會被視為「沒有做出成果(因為沒有反映在業績上)」。

然而,在動盪的時代,比起走在保守路線的菁英,反而走旁道的人,例如主導過事業的退出、重建子公司,讓日本老牌企業日立重新站起來的川村隆元會長,反而比較可能成為有領導力的領袖。

大多企業奉行減分主義,只要失敗了就會被扣分,所以大家都盡量避免失敗、不冒險踩地雷,造成了現在的避險文化。因此,不容易在經歷上留下汙點的主力事業、北美市場,才容易成為升遷的標準模式。

若想要振奮、激勵中階主管,就必須改變這種人事考核制度。只走過光鮮亮麗大馬路的人,很難在變化激烈的時代領航掌舵。

組織的度量展現於部屬有多白目

位在第一線的中階主管,如何讓自己的部門擁有多樣性呢?


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