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商品編號:P0900166
你的團隊需要一個會說故事的人:微軟、NASA都在學的故事思維
Whoever Tells the Best Story Wins: How to Use Your Own Stories to Communicate with Power and Impact
原文作者:
譯 者:尹曉虹
出版社:先覺出版社
系 列:商戰系列
出版日期:2017年07月01日
定價 270 元
優惠價  -21%  213 元
電子書

     

 

內容介紹

★為何微軟、NASA、花旗銀行、時代雜誌、華府智庫爭相學習故事思維?

★美國長銷十年的商管經典

★中國亞馬遜溝通說話類書籍第一名

互聯網時代,不過是比誰更會說故事,
說得好的人贏得一切,說得好的團隊無往不利!

所以,你的團隊需要一個會說故事的人。
這個人可以為整個團隊帶來意想不到的好處。
你可以培養一個,也可以自己成為那個人。

故事不僅是一種行銷工具,而是一種思維方式。
主管懂得故事思維,能夠凝聚團隊向心力,打造高效組織;
部屬懂得故事思維,能夠明確地與上司溝通,提升組織戰力。

▍講故事永遠勝過講道理

《羅輯思維》羅振宇說:「不管是日常社交還是職場,行銷還是管理,只要你想影響其他人,那說故事的能力就是你不可或缺的核心能力,而很多朋友偏偏缺的就是這個。」

說好一個故事,可以賦予冰冷的數據人性,可以觸及最有心機、最頑強、最敵對的人的內心深處。這並非與生俱來的天賦,卻是可以學習和逐步提高的思維模式。

▍將你的故事變為你的力量和影響力

本書提出商業溝通常用的六大類故事──我是誰、我為何在此、寓意、願景、實踐價值觀、我理解你──並詳細解說在何種情況下,如何運用這些故事,以及生活體驗中的四大靈感來源。

從獲取投資人的信任到贏得重要的合約,從建立團隊到行銷商品和你自己,本書帶你徹底理解,如何運用「故事思維」更有效地激勵、說服、提升個人影響力。

擁有這本書,你可以「說一個好故事」,更可以「說好一個故事」。

【各界推薦】

◎很久以前,故事被驅逐出了商業市場。之後,安奈特.西蒙斯出現,告訴我們之前做錯了。本書是一本富有智慧的實用指南,讓我們藉助言語的力量領導團隊、發展事業、改善生活。——丹尼爾.品克,《未來在等待的人才》作者

◎人類已經分享故事分享了數千年,只不過工業時代的工作者不會想到要說故事,然而今日世界要求的技能十分不同。今日想成功的話,最重要的事,就是有能力以故事的形式推銷自己的構想。—— 卡曼.蓋洛,《跟TED學表達,讓世界記住你》作者

◎一部值得讀的入門書……人們將說故事的能力視為領導力的秘訣,然而我們大多數人卻不知從何開始。——《環球郵報》

◎故事是令人無以抗拒的策略性工具。——《紐約時報》

◎說一個好故事比較容易,因為故事好、本身就吸引人。而要說好一個故事就難點,是需要學習、訓練並不斷實踐的和仔細揣摩的。此書正好引導如何說好一個故事。——讀者Cole

作者簡介
安奈特.西蒙斯 (Annette Simmons)

研究故事思維在行銷和團隊中應用的專家。團隊程序顧問公司(Group Process Consulting)的創辦人兼總裁,曾為微軟、NASA、花旗銀行、時代雜誌、華府智庫、美國財政部等民間企業與政府機構提供諮詢,專精於幫助組織建立更協調有效的溝通,以提高整體表現。

西蒙斯曾受邀錄製美國國家廣播公司財經頻道(CNBC)的「午間財經」節目,以及美國國家公共電台(NPR)的「市場觀察」節目,是相當受歡迎的演說家。《財富》雜誌、《華盛頓郵報》均有她關於故事思維的研究報導。

《你的團隊需要一個會說故事的人》是她的代表作。

規格
商品編號:P0900166
ISBN:9789861343020
272頁,25開,中翻,平裝
目錄

前言 互聯網時代不可或缺的核心能力

<第一部 用故事思維重新思考>

第一章 故事思維

第二章 故事就是經驗的重整

第三章 掌握說一個好故事的關鍵

第四章 進入故事模式

<第二部 尋找自己的專屬故事>

第五章 關於「我是誰」的故事--你憑什麼來打動陌生人

第六章 「我為何在此」的故事--告訴他人「你能得到什麼」

第七章 寓意故事──故事比責罵更有效

第八章 願景故事──用願景實現目標

第九章 實踐價值觀的故事──比喻就是迷你的價值觀

第十章 「我理解你」的故事──認可的力量

<第三部 成為會說故事的那個人>

第十一章 感官細節讓故事更逼真

第十二章 簡潔的益處

第十三章 在團隊中說故事

第十四章 從不同視角讀你的故事

<第四部 在故事之外學習說故事>

第十五章 學會傾聽

第十六章 借鑒成功者的靈感

前言 互聯網時代不可或缺的核心能力

三十年前,只有喜歡口述歷史的人和孩子才喜歡故事。今日,「說故事」成為一項綜合了EQ、教育、娛樂、神經科學原理的溝通策略,應用也擴展到行銷、法律、領導力、組織發展、醫療保健,以及以使用者導向設計。說故事一時流行了起來。

這並不令人意外。科技帶來資訊大爆炸,我們需要有意識地將這些資訊轉換成大腦容易接受的形式來理解:故事。自《說故事的力量》出版至今,我發現人們只要學會精心構思一個聽者和說者都有感觸的故事,並且將它分享出來,就能夠提升溝通的品質,讓人際交流資訊更豐富,形成巨大的動力。 我們都必須學習找尋和述說能讓自己和聽者都產生共鳴的故事,一旦習得這項能力,你就具備說服、溝通、打動他人的基本技巧。一個善於說故事的人懂得利用自身的情緒反應來判斷他人的情緒反應,從而加以運用。

當你練習述說你的個人故事,將會學到哪些細節能讓故事變得更生動。你可以選擇不同述說順序,嘗試各種具體細節,從而構建新的脈絡。最重要的是,述說個人故事能夠讓你從人們那裡得到真實的反應,而不是各種可能偏離真實反應的假設和猜想。

對話一旦缺乏人性溫度,溝通就會變得乏味甚至失效。我們經常看到「人氣影片的七個要素」或「五種抓住眼球的標題」這類所謂的範本,但這些只能說明,要想達到人際溝通的目標並沒有一個萬全的方法。

大部分的書籍都是建議你從外而內的構建故事。所有的故事都有著相同的元素,例如,每個故事都有情節、人物、環境設定、矛盾、解決方法,但光是這樣卻不足以引起聽者的情感共鳴。述說個人故事能讓你從內而外的真實表達,將情感和人際交流放在首位。只有賦予資訊生命時,才能讓故事真正活起來。當你真誠地表達自己在工作和生活中有意義的事,也將漸漸習慣留意能夠傳達工作和生活重要價值觀給聽者的故事。

述說個人故事有助換位思考。例如,當你分享一位客戶聽說有人以一半的價錢買了跟自己一樣的車,覺得不開心,之後又聽說這只是個謠言,這位客戶又回到滿意的狀態,卻沒有聽到謠言前那麼開心。這就是故事對故事的影響力—從沒聽說過或從一開始就知道這是謠言(因顧客滿意而感到開心),又或者聽了編造的故事後覺得上當受騙(因顧客受欺騙而感到同情),會引發人們不同的反應。類似的例子還有,「父親刺向兒子」這句話既可以成為一個謀殺故事,又可以成為一個父親為兒子做緊急氣切手術的感人故事。

述說個人故事能讓你意識到,每個聽者都有自己的個人故事,你可以利用從這些故事學到的領悟來安慰他們,又或者激起對方的驚訝之情,或者為其留下懸念。如果你能將說故事的技巧應用在溝通當中,那麼那條流傳已久的「揣摩聽眾心思」的原則,將衍生出更多溝通方式。

當你養成將親身故事融入故事當中的習慣後,你的演講也將變得更富有感情、更打動人心。我有一位做房地產生意的朋友,將自己一年以來做臨終關懷志願者的故事都寫在部落格上,他以此為啟發,向市政府展現他的誠意,表示他明白自己想要開發的這塊土地背後的歷史意義。他邀請當地的孩子用畫筆描繪歷史事件,之後在演講中加入孩子們的畫。在過去,他可能只會在投影片中插入一張自己從網站上找到的歷史時間軸,現在,他卻在當地的一所學校,利用幾小時在三年級學生的歷史課上進行互動—老師覺得這是個不錯的想法—這些孩子也樂於分享自己畫的畫。幾週之後,他就取得了建築施工執照。

知道故事具有的影響力既是一種難得的機遇,也是一項偉大的責任。請用以為善,而不是為惡。 作家貝瑞.史瓦茲在《只想買條牛仔褲:選擇的弔詭》一書中說過一句讓我印象深刻的話,足以用來表達我們現在正需要故事來幫助我們進行選擇,並且讓我們事後不反悔。他這樣寫道:「總有那麼一個時刻,眼前的這些選項讓事情變得徒勞,甚至事與願違—變成了痛苦、後悔、擔憂的源泉,讓我們擔心錯失機會,或者抱有不切實際的期望。」

選擇只會變得越來越多,我們亟須有意義的故事來幫助我們做出選擇。

在那之後,史瓦茲和肯尼士.夏普合著了一本名為《遺失的智慧》的書,書中講到,我們企圖利用演算法來捕捉和複製智慧的嘗試是多麼的有限。智慧總是隨著情況而變,而演算法在面對「視情況而定」的情形下則派不上用場。

全球最大網路鞋店 Zappos 發現,一流的客戶服務需要故事和文化的支撐,而不是發送制式的流程手冊給客服中心的員工。Zappos 的客服代表沒有流程手冊,公司鼓勵他們創新,鼓勵他們在遵守核心價值的基礎上,利用個性化的方式服務不同客戶,處理各種情況。故事思維管理感覺像是無拘無束的飛行,然而公式、政策、腳本、規則所構成的安全網,其實只帶來錯覺,以為前後一致就是高品質。就傳達給人們的情緒感受來說,一成不變則意味著漠然。我們生活在這個曖昧而充滿感情的世界中,故事能讓我們更靈活的面對其中各種獨特的情況。

亞里斯多德注意到,工匠不會用直尺測量弧線或者是凹痕,而是用可以彎曲的卷尺來貼合形狀。不管多麼精妙的演算法和公式,都不如蘊含在故事中可以隨意變形、創新、即興發揮的個人感悟。

只要挖掘出這種天生的能力,透過述說故事和故事思維理解這個世界,那麼你就擁有更深層次的智慧,能幫助你溝通得更順暢,更富真實情感。儘管我們數十年來都試圖在工作中掩蓋個人感情,但在察覺故事的影響力的過程卻證明,假如不摻雜個人感情,工作未必會進行得更加順利,也不會有人在乎你。

內容試讀

第二章 故事就是經驗的重整

經驗是最好的老師—始終如此,不曾改變。經驗可以改變人的思維模式和決策過程,使行動前後一致。

如果可以任意把我們想要影響的人放進一個特定的環境中,就能改變世界。想像一下,將軟體工程師放在客戶的日常生活,讓工程師體驗自己設計的系統,感受系統漏洞所帶來的困惱。或是讓政治人物親身體驗低收入的單親媽媽的生活一天。想像這名平常從不親自取乾洗衣物的政治人物,在超市裡帶著三個任性的孩子購物,用最低工資買水果和蔬菜,如果他能體驗這樣的生活,怎麼可能會忘記這個經驗?

直接體驗正是狄更斯小說《小氣財神》裡的教育方式:讓一個目光短淺的老闆、同事、顧客或是少年,穿越到特定的時間和地點,在他們腦海中留下一些難忘的經驗。在我們的意識層面之下,個人經驗能夠帶來更深層次的理解,使人真正產生同理心,從而有勇氣挑戰根深柢固的社會地位或是政治角力。就好像讓一個投資人在貧困國家的血汗工廠裡工作,然後再詢問他是否可以監督企業提升工人的工作條件。

然而,即便人們急需跳出自我狹隘的視角,這種影響他人的最有力手段—親身體驗,在大部分情況下並不可行。你能做的最好選擇就是對他講一則生動的、富有影響力的故事,讓聽者彷彿身歷其境,將這種可以讓人改頭換面的經驗帶給聽者。

對聽眾來說,一個故事就是一次親身體驗,即便這種體驗是間接的。因此,我將故事稱為一種重新想像的體驗,加入細節和感受,讓聽眾好像親身經歷一樣。儘管還有從文學和文法角度來定義的故事,但這個定義讓你聚焦在具有影響力和改變人們觀念的故事。

你可能沒有注意過自己分享自身經驗的次數和時間,但你述說的每個故事都會成為潛在素材,人們消化新資訊的時候可能會用到這些故事。每則戰爭故事、趣聞軼事、評論文章都在打造你的團隊文化。其他人如何認定有關你個人、工作、社交的故事,將會是你獲得成功的關鍵。這些故事甚至能主宰你對自我的看法,因為它們能夠體現世界與你的互動。

或許你一直都是依據事實與資訊過日子,將情感排斥在外,然而大數據的演算證明,超量的資訊和事實只會讓我們進入一種「不堪重負」的狀態。我們每天都要面對大量複雜程度不斷上升的資料和經驗,我們的大腦需要利用故事思維分析複雜的事情。故事思維能夠協助我們區分資訊重要與否,也能根據我們的觀點判斷資訊是好是壞。現在複雜和模糊的資訊處處可見,如果沒有主動的故事思維,僅是被動地推測進行理解,可能對團隊不利,也不知是否正確。  

我們每天都在說的故事  

事實上,我們不用特地學習怎麼說故事,因為我們每天都在說故事。這本書的目的在於讓你更加留心自己所講的故事,這樣你就可以調整架構和那些支撐故事的觀點。大部分情況下,我們沒有意識到自己在說故事,更難意識到這些故事正深深地影響我們的生活。

遺憾的是,我們常分享的故事多是在抱怨自己壓力多大、某人多愚笨,或是抱怨自己在飛機上的遭遇多糟糕。在數位時代的社交中,這些事很難博得他人同情。大多數人都沒有意識到,我們在會議或是面對面的交談中發洩了過多不滿情緒,或是分享了太多有關衝突的故事。我們確實需要抒發不滿,或許這樣的故事確實能達到效果,卻不應該在我們想要影響的人面前這樣做。

你已經在說故事,只是還沒有意識到你的故事有多重要。接下來我們將審視六種提升影響力、激發想像力和促進創新力的故事類型。  

●故事一:我是誰? 

什麼樣的特質能讓你影響一個希望影響的人呢?說一個故事,具體的時間、地點或事件,說明你擁有這些特質,顯示自己真誠的一面。你有孩子嗎?你小時候是什麼樣?你的父母教會你什麼?你在第一份工作中學到什麼?分享一些個人經歷。要取得他人信任,首先要告訴他們你是一個怎樣的人。 

●故事二:我為何在此? 

當人們覺得你是來宣揚一個主張,以謀求錢財、時間或資源時,立刻會懷疑你所陳述的「事實」是有失偏頗,但是,你可以告訴對方除了錢財以外,你在此的其他原因。但如果你的行動真的是為了賺錢,也不妨大方承認。  

●故事三:寓意 

有些教訓只能從經驗中獲得,有些教訓要反復習得。以耐心做個比方,你可以告訴某人應該有耐心,但這種方法往往不會奏效,最好能夠說一個有關耐心的故事,人們自然會變得有耐心。一則簡短有力的故事比長篇大論的建議更能改變人們的行為。要在三分鐘內塑造人們的耐心,也只有此法了。  

●故事四:願景 

一個有關未來且令人振奮的故事,能讓人覺得當下的受苦都是「值得的」。在執行一些大型企畫案或是迎接新挑戰時,那些無法參與決策討論的第一線工作者往往會覺得困難或沮喪。沒有相應的願景,這些挫折變得毫無意義,也會讓整個團隊缺乏幹勁,然而,有了明確的願景後,一切艱難困苦都是達成目標之前的阻礙。但也要小心,誇大的願景故事所帶來的弊遠大於利。  

●故事五:實踐價值觀 價值觀是很主觀的。對某一個人來說,正直意味著做好老闆交代的事情,但對另一個人來說,正直意味著在錯誤的事前說「不」,即使丟掉工作也在所不惜。如果你想鼓勵某一種價值觀,就必須透過說故事來進行「示範」,解釋這種價值觀的意義,約束人們的舉止。用假設的情境只會讓人覺得虛偽和嘮叨。要具體一些。 

故事六:我理解你 

人們都喜歡一團和氣。很多時候,即使其他人對你的想法有不同意見,也不會跳出來大聲說:「你說的是一派胡言。」但他們心裡確實是這樣想。如果你能在故事中先表示理解他們的想法,然後再破除他們內心的懷疑,就能讓對方產生信任感,而無須大聲辯解了。

選擇助你一臂之力的故事  

正如前文所述,如果我們根據人們日常說的故事來評斷一個人,可能會覺得大部分人每天都承受巨大壓力,試圖在繁文縟節和糟糕決策中找到出路(我為何在此)的不被理解的可憐之人(我是誰)。他們渴望退休,或者想開除某人(願景),他們也覺得那些「擁有一切的人」根本不在乎「窮困潦倒者」的死活(實踐價值觀)。他們不知不覺中散布出去的故事都是在告訴周圍的人,無論怎樣努力都改變不了現狀(寓意),因為他們嘗試過了,卻也失敗了(我理解你)

我希望你能更謹慎地說故事,多述說一些為工作、家庭、生活加分的故事。當你在構思這六種故事時,就能更有目的性地加入有益目標達成的看法,而不是火上加油。

假設你想和新員工建立信任,或是和不滿於改組的老同事增加互信,最好的辦法就是透過實際行動去一點點改變。大家都同意這一點。人們希望看到一個人信守契約,剛正不阿,守口如瓶,但是建立信任需要花費很長時間,當信任破裂時,人們常有事後諸葛的毛病,或是消極抵抗的惡習,改掉這些所需的時間就更長了。

你需要透過故事來幫助達成合作。儘管你花費大量時間建立信任,但是大多數情況下,人們看不到你是在何時、以怎樣的方式做著對的事情。現實中,很少有人能看到你是如何盡力信守契約的,他們往往不在場,也看不到你力排眾議保護自己的團隊。大多數人都不知道你為保護他們付出多大代價—至少不會親眼看到。如果你不告訴他們事情的經過,他們只能從零碎的日常交往中猜測你的為人,對於你的了解經常是斷章取義。這些片段無法體現出你的真正品質,因為工程過於浩大。

想像在平凡的一天,你醒來時覺得今天一整天都會很充實。結果,孩子弄灑了麥片,寵物爬到你身上,一路上都有白癡亂開車……和往常一樣,這一天充滿波折。到辦公室也不太平靜,電話響起,通知你終於贏得那位大顧客的案子,你決定在當天下午的內部會議上和團隊成員好好慶祝,或許你還買了甜甜圈。三小時之後,終於看完昨天就應該看完的詳盡報告,你發現有幾個員工居然在走廊裡玩起高爾夫小遊戲。這一瞬間,寫封郵件禁止大家在走廊裡玩高爾夫成了你的當務之急,贏得新客戶的好心情沒了,因此到了下午你把甜甜圈丟在腦後,員工內部會議也變得一如往常。

在這起起伏伏的一天中,你的團隊何時感受到你的狀態呢?你高興時、忙於工作時、狀態最佳時,或是失落沮喪時?大部分人在高興或高效工作時是不容易引起人們注意的,就像是融入背景一樣變得不顯眼,只有我們想要糾正什麼時才會特別引起大家注意。確實,西方文化最喜歡糾正問題。觀察和糾正,觀察和糾正。問題在於,這樣一來你會留給別人較為負面的印象。 這也無可厚非,我們的大腦天生善於關注問題,而不是建立關係、教導、指明目標、創新,或是解釋誤會。似乎人人都變得不可信賴。如果你不喜歡這個電視臺的報導,那就換個頻道。

當今世界,只顧事實和訊息會讓情感推理無處發揮。如果你不是帶著目的說故事,那麼你會在無意間挫傷了人們的感受,傷害了人們的感情,降低了人們的熱誠,讓大家變得毫無目的,消極想法源源不絕而來,失敗也接踵而至。

故事不只是要有目的,還要有人性。事實上,你說的每個故事都是反映你的人格特質。即便是歷史上的逸聞,你選擇說的細節、你的姿態和語調也都能影響故事。即使是商場上的溝通也一定要展現人性,這些生動且充滿細節的故事能讓同事看到決策的形成過程。你可以利用活動掛圖來一一列出矛盾所在以及複雜問題,告訴人們深思熟慮過程中的激烈辯論,以及你為整個團隊點了比薩外賣,大家一直工作到午夜十一點。


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